2012年注定是極不平凡的一年。中國鋼鐵行業經受了2008年國際金融危機以來形勢最嚴峻的一年，陷入了微利乃至全面虧損的困境。在步履維艱中，鋼鐵企業“危”中尋“機”，從對標挖潛、管理創新、產品創效、服務用戶、循環經濟、“兩化”融合等方面，苦苦探求轉方式、調結構、謀發展之路。這些深刻的轉變，讓我們看到了鋼鐵企業不畏艱難、積極應對的可喜變化，也看到了鋼鐵企業未來轉變發展方式、踐行品種質量效益型發展道路的信心和努力。

　　轉變理念 廣泛深入對標挖潛

　　為了尋找自身在管理、改革、市場營銷、成本、產品開發上存在的差距，鞍鋼領導率團先后到沙鋼集團和寶鋼集團學習考察，分別就董事會建設與集團管控、戰略規劃與項目投資、鋼鐵工藝與技術、營銷采購、人力資源與財務金融等5個專題進行交流，學習兄弟企業的優秀經驗，攜手應對市場挑戰。

　　武鋼采取層級對標、橫向對標和縱向對標的方式，形成全過程、多角度的對標找差體系。通過加強對成本數據的精準統計與科學評價，武鋼對重點成本數據進行實時監測、重點分析、及時改進。通過建立對標找差工作信息管理平臺，武鋼能夠動態發布對標找差指標的完成情況，分析存在的問題，使主要技術經濟指標達到或超過本單位的歷史最好水平，或努力趕超行業一流水平。在促進指標優化的同時，武鋼注重及時把取得成效的對標措施固化為管理制度，從而形成對標挖潛的長效機制。

　　河北鋼鐵集團石鋼在深化集團內對標的同時，明確提出質量上對標高端、成本上對標民企。石鋼先后組織相關人員到勝寶、日照、普陽等成本處于先進水平的鋼鐵企業對標學習，找尋經驗。為了全力破解焦炭運輸成本高的難題，他們連出“引入競爭、動態管理和嚴格監控”三記漂亮的降本增效“組合拳”，在招標過程中將原來的2家單位中標模式改為3家單位中標，使運輸單價同比降低了18%，每月不僅可多創造效43萬元，而且可以通過控制超秤差減損11萬元。

　　河北鋼鐵集團舞鋼對標邯鋼、邯寶公司等兄弟企業，深入指標差距的背后，查找管理、制度、執行力存在的差距，著力提升冶煉、精煉、連鑄工序指標，實現產品質量、管理提升和成本下降。

　　馬鋼以身邊先進的小企業和民營企業為鏡，原原本本、真真切切學習他們先進的體制、機制，積極主動與他們開展對標挖潛。這不僅消除了管理上的許多弊端，而且促進了技術指標不斷升級。例如，民營企業在財務、物資、采購、營銷方面，均實行公開、透明的一級管理，按制定的流程執行。為了學習他們的管理方法，馬鋼要求所有二級廠礦放下架子，主動與他們對標。

　　濟鋼開展了“九破九立九解決”主題教育實踐活動，在全公司掀起了一場解放思想、轉變觀念的大討論，使廣大職工進一步增強了危機感、緊迫感和壓力感。同時，濟鋼提出“民營企業能夠達到的成本，我們也一定要達到”，堅持向行業先進水平對標學習，提出并實施了“六個降百元”的目標措施。

　　攀鋼深入開展創新對標活動，持續推動全員、全面、全過程的成本改善，增強企業成本競爭力。他們建立了對標長效機制，全面優化技術經濟指標，加強工序成本控制，注重降低消耗，在追求生鐵成本最低化和粗鋼資源邊際貢獻最大化的同時，推進煉鋼和成材工序成本最優化，改善品種質量。該公司要求，各單位要成立專門的控虧攻關小組，層層落實管理權限和責任，層層傳遞壓力，加強信息溝通機制建設，定期反饋控虧措施的落實情況，進行檢查和考核。

　　沙鋼堅持走低成本路線，不斷優化生產工藝，圍繞生產經營中心，針對工藝技術上的節點、難點，以行業先進水平為標桿，持續組織開展群眾性的小改小革、“四新”應用活動，鼓勵技術人員和廣大職工對工藝裝備進行改革創新，提高效率，優化質量，降低成本。

　　點睛：在嚴峻的市場形勢下，誰的成本控制力強，誰的競爭力就強。對標挖潛是降低企業生產成本最直接有效的方法。2012年，鋼鐵企業對標挖潛出現了許多可喜的新變化。例如，國有大中型鋼鐵企業放下身段，與民營鋼鐵企業開展對標挖潛，學習借鑒民營企業決策效率高的先進體制和機制;有的企業在掃光表面的“浮財”之后，在整個公調劑余缺、修舊利廢，進一步延伸挖潛增效之路……未來，鋼鐵行業的“寒冬”才剛剛開始，對標挖潛仍然是保盈利的重要抓手。鋼鐵企業還要進一步解放思想、拓寬思路，讓對標挖潛、降本增效之路越走越寬。

　　創新管理 構建高效的體制機制

　　山鋼集團濟鋼持續深化改革，改革物流運行體制、銷售體制、檢修體制、設備和工程管理體制、計量和質量檢測體制，精簡管理機構，精干管理人員，規范科級干部管理，深化機關人事制度改革，形成了符合市場化管理規則的高效管理模式，逐步破除了影響效益和效率提升的體制、機制障礙。

　　河北鋼鐵集團唐鋼徹底顛覆高成本支撐高產量的傳統生產組織模式，將降成本的重點轉向經營戰略的轉變和管理效率的提升，由關注表觀成本、局部成本轉向關注深度成本、全成本。他們把對產量的追求轉為對提升成本控制力和品種質量的追求，涉及從原燃料進廠到產品發運的全流程，包括對庫存、物流等環節的管控。

　　沙鋼深入開展“內學寶鋼，外學浦項”的科技創新、管理創新活動，進一步推進企業內部以降本增效為目標的機制創新、產品創新、市場創新，千方百計拓展市場，努力降本增效。2012年，沙鋼實施各類技術創新項目100多項。通過繼續開展“沙鋼三期六西格瑪項目”管理創新活動，實施螺紋鋼合金優化、控軋控冷攻關等重大創新工作，沙鋼扎實推進工藝降本，取得顯著成效。

　　本鋼著力調“強”組織結構，規范董事會建設和法人治理結構，按照扁平化原則建立管控機構，使董事會建設和集團管控有機結合，打造出一個精簡、高效的戰略服務型集團總部，提高了戰略決策效率和執行力。

　　攀鋼強化庫存管理，加快存貨周轉，減少資金占用帶來的壓力。他們遵循保安全連續生產和經濟高效的原則，合理確定庫存下限和上限;供應系統努力提高直供比例，積極探索和完善零庫存供應模式、功能承包模式，從源頭上大幅降低資金占用和采購成本。

　　三鋼集團積極推動管理創新工作向縱深開展。在經濟責任制考核上，三鋼實行以市場為導向、按產品效益確定產量的考核辦法，加大了節能降耗考核指標的權重和產品質量的考核權重，把實際成本作為主要工序經營績效的考核指標。同時，他們在企業內部建立了產供銷快速聯動反應機制，成立企業內部燃料、原料、爐料等快速聯動反應小組，對生產、物料采購、銷售定價、運輸裝卸等環節進行快速聯動，做到生產、采購、銷售環節協同一致。此外，他們完善運營管控體系，加強產供運銷監控與協調，繼續整合采購和銷售資源，增強超前預判、快速響應和有效應對市場變化的能力。

　　2012年是南鋼的精細化管理年。一年來，南鋼共梳理出重點流程515個，已執行487個，明確了106項績效指標流程。按照PDCA循環的方法，南鋼整理出738項管理性質的流程。目前，南鋼各二級單位精細化管理正在向縱深推進，不少單位已完成上百項流程和制度。

　　點睛：市場機遇稍縱即逝。如果企業某個層面的管理體制存在問題，很容易錯失良機。從這一點來看，管理創新要先行，否則就會影響企業“調結構、轉方式”的進展�？上驳氖�，2012年，面對調整的機遇期和嚴峻的行業形勢，推動管理創新成為鋼鐵企業的共識。鋼鐵企業持續推動管理創新工作向縱深開展，有效提升了企業管控、決策、生產、經營效率，為降本增效、技術創新、服務用戶、安全生產等奠定了堅實的管理基礎。不過，我們應該看到，我國鋼鐵企業的管理水平與世界先進鋼鐵企業仍存在差距，仍大有潛力可挖。面對未來不確定因素更多的市場競爭環境，鋼鐵企業還要加大力度增強管理創新能力，提前搭建適應市場需求變化的管理機制。

　　產品創效 追求品種質量效益

　　按照精細化管理的要求，武鋼結合新產品、新工藝、新技術的研究與開發，武鋼著力提高產品質量，增強產品競爭力，充分挖掘技術改造、工藝優化后的投入產出效益。據統計，武鋼的硅鋼、汽車板和家電用鋼等19個鋼材品種的59項實物質量指標均超過該公司歷史最好水平。

　　河北鋼鐵集團唐鋼堅持開放性思維、全行業視野和國際化定位，以產品出口為突破口，借助生態唐鋼這張“綠色名片”，加快實施國際化戰略。自2009年與瑞士德高公司成功牽手以來，借助德高搭建的國際化營銷平臺，唐鋼不斷把產品推向海外市場，成為了國內最大單體冷軋產品出口企業，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等150多個國家和地區。前11個月，唐鋼冷軋產品出口達到107萬噸，比國內銷售多創效5000多萬元。

　　安鋼明確產品定位，力求具有自身特色的精品化、差異化發展。他們培育形成了高強度板、鍋爐容器板、高強度橋梁鋼等主導產品，成功開發簾線用鋼、耐候集裝箱專用鋼等高端產品，在滿足用戶需求的同時實現了自身效益的提升。

　　沙鋼以市場需求作為檢驗產品結構調整優化的標準，緊緊跟蹤國內外鋼鐵市場高新化、減量化、精細化發展的需要，全面推進高新產品開發工作，形成了品種高新化、生產專業化、經營規�；�的競爭新優勢。

　　本鋼面向市場，將生產要素重點調整到高附加值、高技術含量的優質產品生產上，實現內涵式發展。本鋼注重調“精”產品結構，按照市場需求差異化和用戶需求精品化的原則，積極培育出汽車O5板、X80管線鋼、高級別家電板、簾線鋼、高強抗震鋼筋等一批具有獨創、領先優勢的拳頭產品。

　　三鋼堅持全流程邊際貢獻最大、整體效益最優的原則，狠抓資源配置和品種結構優化，提高產品適銷能力和盈利水平。該公司堅持以盈利視角和用戶眼光靈活調整品種結構，突出抓好汽車大梁板、高附加值無縫鋼管等效益產品的生產，嚴格落實“止損”機制，進一步擴大品種鋼的產銷規模;抓好海綿鈦、鈦材二期、成都冷軋鈦卷、釩氮合金擴能等項目達產達效工作，擴大鈦精礦、高鈦渣、海綿鈦、鈦白粉、鈦材的產銷規模，提升釩鈦產業的經濟效益和品牌影響力。

　　2012年，南鋼大幅調整了產品結構，大幅降低船板的生產銷售量，迅速降低碳圓比例提高螺紋鋼比例。這些調整，使南鋼在整個銷售生產一體化方面比較主動，確保了在市場非常困難的形勢下，產品訂單不減少。

　　點睛：形勢好的時候，品種質量事關企業的做大做強;形勢不好之時，品種質量關系企業的生死存亡。2012年，面對全行業陷入虧損的嚴峻形勢，鋼鐵企業加快從規模效益向品種質量效益轉變的步伐，產品結構不斷優化，品種質量得到改善，不僅滿足了大多數領域對鋼材品種質量的要求，支持了國家重大工程建設和下游產業發展，而且增強了企業的核心競爭力，成為企業應對市場低迷、實現脫困創效的利器。今后，鋼鐵企業仍要找準品種、質量的主攻方向，提高產品質量、檔次和穩定性，堅定不移地沿著品種質量效益之路加快向鋼鐵強國邁進。

　　用戶至上 使服務成為營銷亮點

　　本鋼堅持“眼睛盯著用戶轉”的研發原則，以滿足用戶需要為主線，提早預測用戶的未來需要，有些研發成果甚至可以引領用戶、指導用戶，掌握了研發的主動權。本鋼還與下游用戶聯手進行鋼材深加工和配送等合作，發展深加工產業鏈，加快本鋼從鋼鐵制造商向鋼鐵服務商轉變，由銷售產品轉向用戶提供技術研發、物流、技術跟蹤服務、加工配送的全方位服務，將產業鏈延伸至最終用戶，使服務成為增效的亮點。同時。2012年，本鋼將營銷工作的重點由關注鋼材市場和直供用戶，轉變為高度關注著所在區域的政府決策，從而能提早發現區域需求。

　　7月1日，河北鋼鐵集團唐鋼客戶關系管理暨電子商務系統正式上線運行。它實現了對客戶、銷售過程、服務異議、咨詢、知識庫、客戶滿意度的信息化管理，形成了統一的客戶信息平臺和客戶評價體系。同時，唐鋼積極推行“客戶經理制”，打破部門界限，整合生產、技術、質量、設備、自動化、銷售等各環節人員，建立了從需求、研發、生產到銷售一條龍、以用戶為中心的快速反應運行機制，為用戶提供快速、精準的貼心服務。技術、生產、銷售部門和生產廠共同鎖定了用戶需求的目標，多點聯動，使生產線距離市場不再遙遠。2012年，唐鋼加強了對國內大型鋼材銷售市場的開拓與走訪，與70多家重點終端用戶建立起穩定的直供關系。

　　攀鋼將西南市場作為攀鋼板材產品銷售的“主戰場”，積極尋找潛在客戶，穩步提高市場占有率。他們對西南市場堅持經濟銷售半徑內“寸土必爭”的策略，以戰略和重點顧客為紐帶向華南和華東市場進發，全力穩定市場和用戶。同時，該公司充分依托駐外機構，在緊緊抓住戰略和重點直供顧客的情況下，積極探索流通資源的合理流向。攀鋼要求營銷人員經常走訪客戶，及時了解用戶的需求和應用情況，切實做好面對面服務用戶的工作。

　　2012年，南鋼實施大營銷戰略，初步實現由生產型向生產服務型的轉變。一是在營銷理念上，從生產型企業向生產服務型企業轉變，謀求從“銷售+服務”向突出用戶技術服務和共同開發的模式轉變，與重點用戶形成其他企業無法替代的合作關系。二是在營銷模式上，培養高端小用戶群模式;通過投資參股，拓展市場模式;還有借大船出海的模式，探討代理制模式、全倉儲式零售模式。三是在營銷服務上，提升服務的技術含量。無論是“保姆式”服務，還是全方位的一站式服務，都要求提高服務的技術含量，追求從快速響應提升到指導使用、共同開發和提供一攬子解決方案。用戶自己根據要求“點菜”，南鋼提高個性化、差異化服務水平，全方位滿足用戶要求。四是在營銷機制上，堅持與完善對營銷系統的市場化考核機制。探索大營銷推進過程中的量化考核。完善競賽競爭機制。

　　三鋼全力開拓國際、國內市場，貼近市場積極拓展銷售渠道，提升高附加值的領先、獨有產品的市場占有率;完善與下游用戶的戰略合作機制，構建以客戶為導向的營銷服務體系。

　　點睛：2012年，服務用戶成為許多鋼鐵企業營銷體制改革的關鍵詞。“像賣家電一樣賣鋼材”、“保姆式”服務、“眼睛盯著用戶轉”等理念讓我們看到了鋼鐵企業在服務用戶方面所追求的高標準和嚴要求。在激烈的市場競爭中，誰擁有更大的市場份額和客戶群，誰就能更好地生存。而要贏得客戶，最根本的是要構建直面市場的營銷服務體系，全面對接市場，抓好營銷的“價值創造”，將服務的過程變成產品的增值過程。所以，鋼鐵企業在轉變營銷模式、提高直供比例的同時，要真正走向市場，了解客戶需求，為客戶提供優質產品解決方案和增值服務，最終實現生產組織、技術創新、品種開發、質量管理等環節均圍繞滿足用戶需求開展，提高客戶的滿意度和忠誠度。

　　環境經營 實現節能減排和循環經濟“雙贏”

　　在寶鋼發布的《2012年社會責任報告》中，環境經營成為寶鋼新一輪戰略的重要組成部分。經過多年的探索，寶鋼將環境經營滲透到了采購、生產、營銷和研發等各個領域。未來，寶鋼將圍繞推進節能減排、實現綠色制造，開展生態設計、開發環境友好產品，整合環境技術、發展綠色環境產業三大任務，全面推進環境經營戰略的實施，以環境經營為導向來培育寶鋼未來的競爭力。與此同時，寶鋼積極開發引進先進節能減排新技術，主要循環經濟指標在國際同類型鋼鐵企業中達到一流水平，成為國家循環經濟的示范基地和鋼鐵企業發展循環經濟的技術引領者。

　　鞍鋼將社會責任和可持續發展要求納入企業發展戰略，以發展綠色、低碳經濟為己任，不斷拓展鋼鐵行業“清潔、綠色、低碳”的發展內涵，積極開展綠色制造工藝技術的研究與應用，大力推進清潔生產，積極采用無污染、少污染的新工藝、新技術、新設備，從源頭上有效控制環境污染。同時，他們積極開展工業“三廢”資源綜合利用，堅持技術進步與環境保護、節能減排同步進行，淘汰落后生產工藝和技術裝備，鐵、鋼生產實現了大型化、連續化和現代化，實現“三廢”再資源化。

　　搬遷調整后的首鋼把發展循環經濟、節能環保產業、加強環境保護作為重大戰略任務，努力打造“綠色鋼鐵”，建設循環經濟產業園。截至目前，首鋼在冶金固廢綜合利用、煤焦新技術裝備以及污水處理、大氣污染治理等方面，累計形成了23項可產業化推廣應用的核心技術。

　　濟鋼加快轉型發展步伐，大力實施戰略性新興產業項目。冷彎型鋼項目、礦渣微粉三條產線建設、活性鐵項目、復合板擴大產能項目先后竣工投產，鋼渣微粉項目正在探討論證，“城市礦產”示范基地建設等領域和項目進行有益探索。未來，濟鋼將形成向城市供熱、污水處理回用、“共同火力”發電以及開發利用城市礦山的循環經濟產業體系。

　　沙鋼圍繞節能減排完成了數十項工藝流程的創新和優化，在江蘇省率先實施燒結機煙氣脫硫和鐵水脫硫技改工程,以及高爐爐頂煤氣差壓發電(TRT)、干熄焦蒸汽回收發電等資源綜合利用重點工程，每年通過資源回收深度利用產生的效益占企業總效益的20%左右。低碳經濟已成為沙鋼的“綠色增長點”。

　　點睛：“十二五”期間，國家對鋼鐵行業節能減排指標要求更加嚴苛。時值“十二五”開局之年，鋼鐵企業大力推進節能減排，發展循環經濟，不僅有助于實現鋼鐵產品的綠色制造，促進企業與社會、環境相和諧，而且成為企業開展多元化經營的新經濟增長點。未來，鋼鐵企業面臨的資源、能源和環保約束進一步增大，要繼續加強技術、管理和經營等多方面的創新，加快發展循環經濟，提高資源利用效率，推進節能減排，實現鋼鐵工業的綠色、可持續發展。

　　“兩化”融合 提高企業運營效率

　　2012年，石鋼通過提升運行管控中心系統的功能，增加了分析和決策支持、績效管理和績效分析等智能化應用，實現了對整個生產運營業務自上而下的全面覆蓋，實現了集團化、一體化、智能化、實時化。他們優化了生產計劃、指揮與協調，在運行管控中心可以全面掌握生產現場的實時監控情況;優化配置了資源能源，降低了能源消耗，有效地控制了生產成本;優化了物流管理，保障生產，降低費用。通過對物資流、生產流和能源流的數字化管理，石鋼實現了公司生產組織、物資流管理、能源平衡的更高效的“三流”集中管控目標，提升了精益生產水平。

　　沙鋼堅定不移地實施”兩化“融合的發展戰略，全面實施ERP(企業資源計劃)工程，將信息化技術充分運用于企業的生產、組織、經營、管理等各個環節，產生了顯著的降本增效綜合效益。2012年，沙鋼進一步構建和拓展企業的質量管理信息化系統，在全集團公司范圍內進一步實現了生產、采購、銷售等流程的統一化、標準化、集成化，顯著降低了生產成本，大大增強了產品的市場競爭力。

　　三鋼高度重視信息化建設，不僅全方位滲透到生產、管理、供應、銷售、質量計量、物流的各個環節，而且徹底改變了過去傳統的生產管理模式，打造出低成本、高效率的信息化管理新平臺。現在，三鋼的MES(制造執行系統)管理系統涵蓋了采購管理、銷售管理、質量管理、成本管理、庫存管理、生產管理、運輸管理全流程，實現了生產與市場的產銷銜接，生產、能源、物流的管控一體化，提升了生產管理效率。依托MES龐大的數據庫，三鋼的煉鋼工序建立起按爐成本核算體系，使成本管理進入單爐結算、實時可視的數字化管理“新紀元”。

　　2012年，南鋼加快信息化項目建設，動態板坯切割系統、線材條碼管理系統、財務管理系統、大宗原燃料成本模型優化升級等提高了企業的生產運營效率，有效降低了成本。隨著業務量的不斷擴大、鋼材市場快速變化，子公司從庫存銷售模式轉型為訂單材銷售模式，系統上線后將加強資金管控，防范經營風險，杜絕先發貨后付款的漏洞。

　　點睛：經過多年的信息化實踐，鋼鐵企業借助“兩化”融合，走出了一條以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化之路。目前，鋼鐵行業的信息化整體水平在國內各工業行業中處于先進水平和領跑位置，但仍存在著發展不平衡、對研發業務和環境經營的支撐力不夠、對智能管控應用的重視度不高、缺少統一的產業鏈集成技術標準等問題尚待解決，需要鋼鐵企業在實踐中不斷探索應對之策，進一步推動“兩化”深度融合。

來源：中國冶金報