中國煤炭工業協會會長王顯政在中國能源戰略高層論壇上表示，“十一五”期間，將加快實施大集團、大基地戰略，支持國有大礦以資產為紐帶，通過收購、控股等形式，兼并重組，使

伴隨著煤炭企業大集團戰略的敲定，煤炭企業信息化建設也要在集團整體發展戰略的指揮棒下，尋找與之相適應的發展策略和建設模式。

大集團戰略的發展特點

在產業上，以煤為主，相關延伸，多元發展;在管控上，加強戰略規劃，實施人、資、財、物垂直管理;在運營上，以安全生產為本，提高營銷水平，橫向貫通產業鏈。

1產業發展:以煤為主，相關延伸，多元發展

煤炭企業加大整合力度，通過兼并重組、資源整合，提升競爭優勢，促進煤炭企業形成以煤為基礎，煤電、煤化、煤港路等多元化發展的企業集團，實現從以煤為主向循環經濟鏈的發展。神華集團的煤電路港航一體化模式就是一個例子。同時，煤炭企業是資源消耗型企業，隨著煤炭資源的減少，企業競爭加劇，為保持企業的長期可持續發展，許多煤炭企業正在嘗試與高新技術產業如生物醫藥產業、新材料產業、新能源產業等的聯合，拓寬煤炭企業的發展空間，為煤炭企業尋找新的經濟增長點和替代產業。

2集團管控:實施人、資、財、物垂直管理

煤炭企業實施企業重組、資源整合后，集團下轄多家地理位置分散、業務特點各異的分子公司。因此，幾家大型煤炭集團企業都相繼加大了集約化管理的力度，研究確定集團整體的發展戰略規劃和各業務板塊的發展規劃，在財務、資本運作、企業資產、人力資源等幾大領域實施了從上到下的垂直管控。

煤炭企業正在制定各業務板塊和職能部門的生產經營指標，加強對下屬企業的目標管理；進行集團全面預算管理，提高企業成本控制力度；加速優勢資源整合，對企業資源進行統一管理、優化配置，實現企業價值最大化；同時針對集團企業法人主體多、地理位置分散、股權結構各異、管理難度大的問題，集團總部加大了組織管理力度，壓縮管理層次，完善績效考核機制，建立戰略性的人才發展規劃，建立高效的人才隊伍。

3業務運營:安全為本，橫向貫通產業鏈

安全生產成為煤炭企業的生存基礎。不少煤礦企業通過引入先進的技術手段，建立完善的煤礦管控體系和安全生產監控體系。

與此同時，市場競爭的加劇和供求關系的變化，要求煤炭企業能及時獲取市場信息并進行快速的分析和預測，同時提高營銷管理水平，留住老客戶，吸引新客戶，保證企業的經濟效益。由于大多數煤炭企業的生產和運銷之間信息脫節，產運銷的調度信息滯后，應對市場供需變化能力不足，煤炭企業正在努力尋求構建科學合理的運作程序，打通產運銷環節，根據市場需求和運輸條件，合理調度各煤礦資源，最大程度地滿足市場需求。

集團戰略導向下的信息化策略

要實現橫向互通，首先需要全面梳理集團數據資源，統一制定企業信息編碼標準，在此基礎上，構建企業統一的信息集成平臺。

在大集團戰略導向下，煤炭企業信息化建設應該關注以下幾個方面。

1以信息資源整合為基礎實現信息橫縱交互

大型煤炭企業下轄眾多的分子公司，每家公司的信息化建設水平不一，不同程度地引進了信息系統支持業務運行和管理。然而，這些企業在整合以后，各部門之間、下屬單位和集團之間的信息不共享，直接阻礙了集團對下屬單位的管控；同時，跨企業、跨部門之間也形成了信息交流的壁壘。

要實現集團對下屬企業的集約化管理和產業鏈各環節之間的橫向互通，首先需要全面梳理集團數據資源，統一制定企業信息編碼標準，包括物資編碼、設備臺賬、營銷編碼、財務編碼、人力資源編碼、綜合計劃編碼等，集團上下統一“語言”，在此基礎上，構建企業統一的信息集成平臺。基于該平臺建設的新系統將嚴格遵循企業信息資源標準，與已建業務系統之間，通過建立企業信息門戶實現界面集成，通過構建數據倉庫實現數據集成，支持跨單位跨部門的業務運作。

縱向上，集團各單位的年度生產經營計劃和預算將通過電子報表的形式上報、審批和下發；會計核算、資金收支管理、預算撥付將統一由集團管理，實現企業一套賬、一個管理機構，分級控制。企業各單位各層次的人員招聘、績效考核、工資核算必須通過集團人力資源部審核批準。各級部門和單位的物資采購需求由集團總部根據采購計劃和預算審批，統一招標采購。

橫向上，設備從購置入賬到領用、出庫、安裝、維修直至報廢，都有一個唯一的臺賬，能夠被設備管理、資產管理、物資管理以及人力資源管理系統所識別，設備變動信息能夠直接反映到各關聯系統中；物資采購付款、工程付款信息將與預算管理和資金管理實現互聯；各單位生產經營指標完成情況將及時反饋到全面預算管理、人力資源管理等系統中，實現對部門和員工的績效考核；煤炭生產、運輸和營銷三大環節之間的信息渠道被打通，利用調度模型，對各煤礦生產計劃、儲備計劃、汽車發運次序和線路進行及時調度，最大化配置資源，節省成本。

此外，要制定一套完善的數據資源體系，引導企業從定性管理逐步過渡到定性與定量相結合的科學化管理。

2以應用系統建設為核心支持集中管控和專業應用

煤炭企業信息化建設相對電力和石油企業起步較晚，信息化建設過程缺乏統一的規劃，已有系統的應用功能滯后，信息化對業務支持力度尚顯薄弱。目前，應用系統的整體規劃和建設是煤炭企業信息化建設的重點。

大型煤炭集團企業應該構建以企業戰略為中心的管理信息系統，以戰略明晰分解計劃作為各部門和各單位開展工作的指導和目標。

在此基礎上，構建貫穿集團的核心業務管理系統：如建設集團戰略性人力資源管理系統，將企業戰略執行落實到對員工的績效考核中，引進如平衡計分卡這樣的先進人力資源管理方法，構建人力資源管理模型，逐步拓展員工自助平臺、網絡遠程教學等開放性的應用功能；建立全面的財務管理信息平臺，完善財務核算、資金管理、預算管理、資產管理以及經營指標分析功能，通過信息集成與應用整合，實現財務與營銷、工程、物資采購等業務的一體化運作，提高效率，增強財務控制能力；打造一體化物流平臺，通過建立物資采購計劃、供應商管理、產品質量跟蹤、庫存管理、備品備件管理等功能，支持企業物資統一采購、統一調配，加強成本控制；構建協調高效的運銷管理鏈條，完善信息發布和采集功能，對外發布外部企業銷售信息、鐵路運輸需求，采集行業政策動態、市場供求、市場價格等信息，通過拓展銷售渠道，調配產運銷計劃，在運力允許的條件下，盡量提高銷售合同完成率，輔助營銷決策分析。

來源：計算機世界網