河南焦作煤礦是一家百年煤炭企業,曾經創造過許多的輝煌。但是,由于開采時間過長,到上世紀末已有64%的礦井因資源枯竭,產量急速衰減,人多、產量低、效益差的矛盾凸現,1999年虧損1.8億元,內外債高達14億元,企業面臨整體破產。面對這樣一個老大難企業,焦煤集團積極探索和總結,形成了“分合管理”理論,推動企業踏上了一條科學發展的快車道。 分合管理中的“分”,就是以局部的突圍搞活,帶動整體態勢的好轉。在具體操作上堅持分類指導,進行產業結構調整,有所為有所不為,突出發展煤電主業,放開其他產業的控制權;對煤電主業之外的單位,給以充分的自主權。 按照“分”的要求,我們用“破”、“退”、“參”、“剝”、“分”五種方法,對企業進行機制體制改革。以“破”字為例:當時,國家對資源枯竭的礦井實施政策性關閉破產。在破產過程中,我們提出保證破產的礦工“退有所養、走有所得、留有所為、難有所幫”,允許職工在去留的問題上反復選擇后決定。先后分三批破產了7對資源枯竭型礦井,企業減少了近2萬名在崗人員,負債率下降了50%以上,直接、間接從國家政策中受益達30多億元,為焦煤起死回生奠定了堅實的基礎。可以說,如果當時沒有抓住國家破產改制大政策帶來的機遇,就不會有焦煤的今天。 同時,我們對17個地面單位進行改制重組,實現了投資主體的多元化。改制后經過幾年努力,企業的虧損面由改制前60%以上到現在全部消滅了虧損,各子單位甩掉包袱,獨立經營,快速發展。 在企業的嬗變中,“分”是變革的動力。但僅有“分”是不夠的,還必須有“合”作協調。我們在市場、業績、薪酬等一系列重要環節,都實行了“既分又合”的管理。比如在生產過程中,“分”可以調動各方的積極性,但在市場競爭中,又需要我們聚合力量,形成整體優勢。所以我們對集團公司所有煤炭生產單位,無論是分公司還是子公司,煤炭銷售都實行了統一合同、統一計劃、統一調運、統一價格和統一結算,保證了價格、運力、市場的有序穩定。 企業改制后,我們對二級單位實行層級管理。生產運作上“能分則分”、“能合則合”,不帶有全局性的問題,可以各行其是;帶有全局性的問題,必須執行集團公司指令,統一要求,統一檢查、統一考核、統一獎罰。 在對子公司績效考核時,我們先對其下達一高一低兩個指標,分別用“認定”和“認可”來表示。“認定”體現了“分”的要求,完成認定指標,可以兌現經營者的年薪和相關獎勵;“認可”指標體現了“合”的思想,考慮子(分)公司的特殊性,完成低于認定指標的認可指標不予獎勵,但這一指標就是企業經營者享受年薪的底線。通過一“分”一“合”,鞭策了后進,激勵了先進,兼顧了利益,從而理順了各方的情緒。 通過8年的實踐,植根于焦煤集團的“分合管理”理論,指導我們這個瀕臨倒閉的企業走出了困境,步入科學發展的快車道。與改制前相比,2007年企業上繳利稅和人均收入都增長了4倍,年投資總額增長16.67倍,一批投資幾個億甚至幾十個億的煤炭、建材、化工項目在焦煤建成投產。在河南省國資委國有資產保值增值率考核中,焦作煤業集團名列前茅,昔日全省第一虧損大戶一躍成為全省一流資產的優良企業。 |
信息來源:經濟日報 |