今年前兩個月的統計數據，讓水礦集團上下吃了一驚——產量均比去年同期增加20多萬噸，銷售勢頭良好，沒有出現供大于求的局面。
    金融危機尚未消除，整個企業界生產銷售仍處于低迷狀態，水礦的“異軍突起”背后有什么深層次的原因呢？
    “金融危機對大家都是一樣的，只是行業不同，感受不一樣而已。”水礦集團副總經理張思明說。在他看來，應對危機困難，迅速反應是一個企業生存發展的基本要領。
    去年金融危機出現后，時刻關注市場的水礦集團立即召開擴大會議上，集團公司董事長、黨委書記魏永柱提出：“從最壞處著想，向最好處努力，不論形勢如何變化，關鍵是要把我們自己的事情辦好。”
    在外部形勢不利的狀態下，如何“辦好自己的事情”？對國有大企業水礦來說是一個新的命題。
    “必須打破過去坐等客戶上門的模式，主動出擊，開辟市場。”分管銷售的張思明帶領銷售團隊到省外考察市場，尋求銷售突破之路。
    產品結構就是競爭力。過去煤炭資源供不應求，水礦的產品僅簡單地分為精煤和動力煤，銷售一直不錯。隨著整個外部市場的低迷，各個企業也開始“精打細算”起來，對自身需要煤炭的條件提出了要求。
    “改，細分產品。”水礦集團破天荒地根據熱值對動力煤進行了細分，以滿足不同企業對煤炭的不同需求。“細分產品針對不同的市場需求，用戶的選擇余地大。”張思明解釋。
    同時，為了減少中間環節的成本，水礦集團還和很多用煤企業直接簽訂用煤合同，改過去的中介形式為直銷，實現利潤最大化。
    面對廣東等傳統的銷售熱點“淪陷”，水礦集團也重新開辟銷路。一次偶然獲悉我國鐵路運力南北負荷大而東西富余后，水礦集團立刻組織人員前往湖北、江西等中部地區跑銷售。如今，這些地區已經成為了水礦集團銷售的“新大陸”。
    不久前，成都鐵路局進行了一次統計，該局日均裝車量為333車皮，其中水礦集團就占166車皮。
來源：貴州日報