2008年，皖北煤電集團銷售收入達125億元，比2007年增加45億元；全集團員工年平均收入達4.3萬元，比2007年增加1萬元。

　　今年一季度，實現銷售收入26.09億元，同比增加3.7億元。員工收入保持同步增長的態勢，在崗員工平均月工資達3709元，同比增長752元，增幅達25.47%。

　　這是皖北煤電集團在金融危機的沖擊下，交出的兩份“成績單”。逆勢向上的業績證明，皖北煤電在最近半年多應對金融危機的實踐中，已經有效地將危機帶來的下行壓力轉化成了逆勢向上的動力。

　　那么，這種轉化背后有著怎樣的“制勝秘訣”？

　　管理，再上臺階

　　5月13日，記者來到任樓煤礦的井口物資超市，這里陳列著井下所需要的2000多種生產物資，正準備下井作業的員工將填好的領料單交給井口超市的工作人員，工作人員就會拿出條形碼采集器，將員工所領的物料輸入到內部市場信息化網絡系統中。“用不完的材料上來后全部退還給井口超市，否則，浪費的材料就會按價格從今天掙的工資中直接扣除。”一位領料的員工說。據了解，作為皖北產量最大煤礦，任樓煤礦在應對金融危機中進一步強化內部成本控制體系，今年一季度，該礦平均每噸煤的材料和水電消耗費用同比下降10元，每噸煤的生產成本同比下降4.5元。

　　危機“泰山壓頂”之時，正是促進管理上臺階的最佳時機。皖北煤電集團應對危機的種種對策，均基于這一根本性的認知之上。

　　去年9月中下旬之后，煤炭市場形勢可謂急轉直下：煤炭平均價格在創下每噸突破1000元的新高之后迅速調頭向下，銷售行情也急速冷卻，很多煤礦一個月前還“門庭若市”，甚至還出現過“搶購”的場面，到這時卻陡然變成“門可羅雀”。在這種嚴峻的形勢下，去年“十一”長假剛過，10月6日，皖北煤電集團立即召開集團中層干部會議，研究如何應對金融危機的沖擊。在隨后制訂的“2383應對危機工作體系”中，管理上臺階成為最為核心的部署：盡管公司已經導入了精細化管理模式，但仍要通過應對危機，彌補集團在安全生產、生產效率、技術管理、質量管理、成本管理、修舊利廢、狠剎內部吃請之風、企業內部改革等八項管理環節存在的“短板”現象，推動管理上臺階，苦練企業內功。

　　管理上臺階，讓企業內部相關環節獲得了持續改進的動力。部分煤礦還鼓勵一線工人提出合理化建議，礦工在井下作業現場提出建議，只要被采納，上井后就能獲得現金獎勵。而一些對優化生產環境作用明顯的建議，經過評估后還會獲得進一步的重獎。由任樓煤礦開拓二區隊隊長李元杰發明的新道岔技術直接被命名為“李元杰道岔”，獲得獎金4000元。

　　人性化管理，是推動落實管理上臺階的重要理念。記者在任樓煤礦采訪時，碰到幾位員工正圍著煤礦辦公大廳內的一臺信息查詢機查看自己當天的收入。這套查詢系統，每個員工都有一個查詢賬號，輸入賬號，個人月工資、獎金，當天的收入情況以及材料消耗情況都一目了然。除了透明化管理外，溫情化管理也被引入到基層管理之中，在祁東煤礦，一線員工的全家福被掛在井口。32歲的礦工劉濤告訴記者，每次下井之前，他都會看一眼自己的全家福，提醒自己注意安全生產。

　　為落實管理上臺階的部署，皖北煤電正在同步推進員工素質提升工程。去年以來，一種被稱作為“網絡商學院”的培訓模式正在皖北煤電集團內部逐步推廣。這是集團下屬煤礦在將基層黨建工作與提升員工素質相結合而探索出的行之有效的模式，通過網絡視頻教學的方式讓管理人員都有接受管理學知識培訓的機會。王雪是去年剛進入皖北煤電集團的員工，通過“網絡商學院”，她接受系統化的管理知識培訓，拓展了視野，在她看來，這是一座“沒有圍墻的企業大學”。

　　皖北煤電集團董事長葛家德將企業的內功歸結為員工隊伍身上的三種力量：爆發力、執行力、戰斗力。“通過應對危機半年來的實踐，員工隊伍的這三種能力正在得到提升。”葛家德說。

　　效益，全面上揚

　　在皖北煤電所屬恒源煤電公司大修車間采訪時看到了這樣的場景：以往見有陌生人來訪，一些工人會停下手中的活圍觀。可這一次，沒有一個工人停下手中的活。“廠里已全面推行內部市場化，省下的材料和時間都是自己的效益。”大修車間技術員蔡輝告訴記者，現在廠里實行日清日結，工人下班就能查到自己當天的收入。她還指著身旁一個75KW的電機對記者說，以往這種機器壞了都要送到外單位修，動輒需花上萬元，如今車間通過技術挖潛，學會自己修，這樣每修一臺機器可以省下六七千元維修費。“修舊利廢”是皖北煤電集團在促進管理上臺階的重要部署之一。這項改進所帶來的經濟效益非常顯著，以任樓煤礦為例，今年前4 個月，該礦修舊利廢的產值達到1300萬元。

　　管理上臺階有效提升了皖北煤電集團的經濟效益：今年一季度，皖北煤電商品煤平均售價同比上升90.94元/噸，商品煤綜合售價比去年12月提高25元/噸，而噸煤可控成本同比卻下降1.37元。

　　在金融危機沖擊的背景下，保持礦區的穩定和安全生產，可以說是一項比經濟效益更為根本、更為重要的效益。通過管理上臺階，皖北煤電的安全生產也保持了良好的態勢。今年以來，皖北煤電集團安全形勢總體穩定，一季度消滅了死亡事故，杜絕了重傷事故，輕傷事故率同比下降30%。

　　管理上臺階，也讓皖北煤電的每位普通員工受益匪淺。由于皖北煤電在金融危機的沖擊下仍然保持了良好的發展態勢，在金融危機使很多企業選擇“減薪 ”的舉措以降低企業運營成本的背景下，皖北煤電員工平均收入不降反升。記者在恒源煤電公司采訪時看到該公司正在擴建停車場，恒源煤電公司的工作人員告訴記者，由于員工收入不斷增長，在國家鼓勵汽車消費的相關政策出臺后，今年以來，購買私家車的員工越來越多。

　　在收入增長的同時，皖北煤電還注重構筑員工的成長通道。皖北煤電集團將打造高素質員工隊伍作為“奠基工程”。集團明確提出，到2010年要培養 2000名以上中層管理和專業技術人才，培養10000名以上中、高級技術工人。持續的學習培訓帶來了明顯的效益：很多普通員工在接受記者采訪時都能使用專業的管理術語來表達他們的看法，比如持續改進、優化配置、內部市場等等。

　　藍圖，三足鼎立

　　通過精細化管理，皖北煤電在過去5年多時間銷售收入年均增長44%；通過管理上臺階，皖北煤電在應對金融危機中依然保持了銷售收入增長的態勢。管理升級與效益提升之間的良性互動，在皖北煤電集團正在固化成為一種獨特的成長模式。皖北煤電集團董事長葛家德對此頗有感觸：“在應對危機中，我們開始實施‘走出去’戰略，在山西、內蒙古控股多個煤礦，由我們派人去管理，結果，派過去的管理人員很快就將集團公司的管理模式移植過去，帶動了這些煤礦各項業務的發展。”

　　集團公司獨特成長模式在新業務板塊的成功“復制”，強化了集團對新加盟煤礦的管控，也堅定了皖北煤電實施低成本擴張戰略的信心與決心。皖北煤電集團過去幾年一直奉行穩健經營的路線，目前，集團的經營戰略已經由穩健經營調整為低成本擴張戰略。

　　皖北煤電的低成本擴張的目標是實現“三極增長”，形成煤、煤化工、煤炭物流三個業務板塊共同支撐集團發展壯大的全新格局。在煤炭領域，皖北煤電的擴張目標是：省內業務與省外業務互動，在內蒙古、山西加強煤炭資源的儲備，正是落實這一目標的重要部署。

　　在煤化工領域，皖北煤電早在2005年出資3.42億元控股淮化集團，如今，在煤炭行業處于發展低谷的背景下，這枚“棋子”開始顯示出重要作用。以淮化集團為平臺的安徽煤化工淮南基地建設全面展開，170萬噸甲醇項目正在加緊建設。據介紹，待2010年前后甲醇項目投產后，這里可望成為國內一流的煤化工基地。

　　2004年初，皖北煤電成立皖煤運銷公司，在全國率先發展煤炭物流。如今，煤炭物流業務也面臨著新的擴張機遇：今年以來，皖北煤電還借助航運市場低迷之際，與中遠集團洽談合作開發建設揚州港取得重大進展；另外，皖北煤電也正在淮北市百善鎮加緊建設以內供為主、輔以第三方物流的大型現代化倉儲配送中心。

　　在“三極增長”戰略的驅動下，憑借管理與效益良性互動的獨特成長模式，皖北煤電集團跨越式發展的藍圖正在一步步變成現實。(記者汪谷震吳永紅周建設胡旭)

　　短評：

　　保增長重在練內功

　　皖北煤電集團應對危機的實踐表明，企業身處的逆境，正是一種促進內部管理上臺階的“倒逼力量”。企業練好內功，不僅能在市場的風浪中立足，而且還會獲得逆勢向上的發展動力。

　　企業苦練內功，要有好的發展戰略引領。企業發展戰略既要眼光向外，把握危機中蘊藏的低成本擴張的機遇，也要眼光向內，激發內部持續改進的動力。企業苦練內功，要夯實發展的基礎。要導入先進的企業文化和以人為本的管理理念，培育積極向上、富有進取精神的內在環境，打牢發展的根基。

　　企業苦練內功，要有精細化管理機制支撐。通過精細化管理，構建管理升級與效益提升良性互動的發展模式，是培育企業核心競爭力的關鍵，也是企業“內功”精華所在。

來源：安徽日報