2008年12月5日，省長郭庚茂和省委副書記陳全國在鄭州共同為河南煤業化工集團揭牌，由此，河南誕生了有史以來最大的一個國有企業。
     這么一個企業，由永煤集團、焦煤集團、鶴煤集團、中原大化、省煤氣集團五家國企重組而成。一組建，職工人數就達到17萬人，僅一個月職工工資開支就達到5個億。
     這么一個企業，產業除煤炭、化工外，還涉及裝備制造、有色金屬、礦建安裝、物流貿易、高新科技等多個領域。一組建，下屬各類公司就超過300多個，企業所在地幾乎覆蓋了河南的所有地市。
     這么一個企業，一組建就面臨愈演愈烈的全球性金融危機，甲醇價格從每噸3900元一路下跌到1700元，多晶硅價格從每噸330萬元下跌到60萬元，煤炭、鉬、鋁等也無一幸免。化工產業全線虧損，有色產業利潤微薄，在建項目資金告急。
     一時間，行業內外，全省上下，議論紛紛：
     在這種經濟大背景下，組建這么個“煤化航母”是不是時機？
     省委、省政府就這么一張紙令把五家企業合到一起，會不會運行不好的企業沒救起，運行好的企業反被拖垮？
     有的企業與企業之間成立時間差了快一百年，文化理念不一樣，管理方式不一樣，行業特點不一樣，那么大的區域、那么多的員工，看起來就是一盤散沙，怎么才能融到一起？
　　 銜命就任河南煤業化工集團董事長、黨委書記的陳雪楓盡管曾有過在永煤重組洛軸的成功經驗，但面對這么復雜的局面，面對還在磨合期的團隊，能在保持正常生產經營的同時，完成省委、省政府要求的半年之內完成初步融合的任務嗎？
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　　 2009年7月9日，河南煤業化工集團成立半年后提交的一組經濟指標數字顯示：
　　 實現營業收入近500億元，同比增長35.71%；
　　 利稅超過55億元，同比增長24.35%，其中利潤超過27億元；
　　 新建在建項目61個，固定資產投資超過56億元；
　　 完成煤炭產量2583萬噸，增幅48.7%，增產846萬噸；
　　 資產總額超過了1000億元，與重組時相比增加了近300億元。
　　 省國資委統計資料顯示，目前，河南煤業化工集團營業收入占全省省管工業企業營業收入總額的40%以上，實現利潤占全省省管工業企業利潤總額的80%以上，固定資產投資占全省省管工業企業投資總額的50%以上。
　　 一切雖未塵埃落定，但一切問號，在河南煤業化工集團這一系列領跑中原的各項經濟指標中似乎找到了答案！
　　 陳雪楓對記者說：“我們沒有辜負省委、省政府的重托，沒有辜負18萬名員工的期盼，沒有辜負社會各界的關注，在這條國企戰略重組的大道上，我們走得還算穩健！”
沖破思想的樊籬
     省委書記徐光春曾指出，對河南來說，繼續解放思想既是一個非常現實的問題，也是一個根本性的問題。
　　在采訪中，記者聽到了這樣一個故事：焦煤韓王煤礦開采多年，面臨資源枯竭，一兩千人守著那個小礦，想方設法，在廢棄巷道的保護煤柱、探明不導水的斷層煤柱、工作面之間的煤柱、建筑物下面以及邊角殘煤中尋找點滴資源，一年到頭只能出10萬噸煤，他們將此舉動稱為“骨頭縫里剔肉”、“老虎口里拔牙”，曾被作為艱苦奮斗的典型而受到表揚。
　　河南煤業化工集團創立后，原永煤集團的副總經理張延明上任到焦煤主持工作。春節期間，他到韓王煤礦慰問，聽了礦黨委書記馮光江的匯報后，表情凝重，沉思許久，說：“韓王的精神是可貴的，但觀念是陳舊的。當其他的煤礦都在‘大口大口地吃肉時’，我們還在這兒冒著生命危險‘啃骨頭’，我對這種舉動，與其說充滿敬意，不如說有些悲哀。外面的世界很精彩，韓王應該走出去，走出去天地更寬。”
　　 猛擊一掌！振聾發聵！
　　 “我們自認為不錯的韓王公司，怎么一下子就變成了思想保守的典型？這個批評太尖銳了、太深刻了，改變了我們的價值觀，改變了我們長期以來判斷是非、弘揚什么、提倡什么的標準。”馮光江說。
     思想的轉變給韓王煤礦帶來了一系列的變化：在煤炭產量上變原來的少出穩產，盡可能延長礦井壽命為加快回采，隨時準備向新的礦井轉移；在資源整合上變原來一味守攤為主動出擊，先后到山西大同、河南輝縣去洽談合作辦礦；在分配機制上，變原來的平均主義為激勵高產。思路轉變了，管理方法轉變了，干部職工的積極性也就被調動起來了，理念真正轉化成為了生產力。2009年第一季度，韓王煤礦原煤生產達43871噸，比去年同期增加了22981噸，提高了210%；贏利122萬元，與去年一季度虧損514萬元相比，同比提高了521%。
　　 這種“思想樊籠一打開，發展思路自然來”的現象在重組后的河南煤業化工集團比比皆是。
　　 這種因理念碰撞、觀念融合所帶來的思想領域的震蕩仍在河南煤業化工集團此起彼伏。
　　 河南煤業化工集團重組伊始，就強調要打造具有自身特點的核心價值觀。以思想解放這個“總閥門”為突破口，用理念統一來實現省委、省政府要求的“六統一”目標。圍繞思想融合和解放思想這個關鍵，集團公司黨委緊鑼密鼓地開展了一系列工作。
　　深入開展“大集團、大戰略、大目標”大討論活動。活動中，集團公司編發了近20萬字的學習資料。邀請國務院國資委領導來集團公司作專題講座。主要領導干部先后走上講臺為廣大職工講形勢、講機遇、講優勢。開展了“大集團，我們共同的家園”征文演講比賽、“我為大集團獻一計”等活動。通過學習教育，進一步增強了18萬名干部員工的凝聚力，把思想和行動統一到中央和省委對國內外經濟形勢的判斷上來，統一到河南煤業化工集團的戰略目標上來。
     為進一步推進企業融合和快速發展，響亮提出了“九個解放出來”，為企業發展注入了強大動力。要求各級領導干部一是堅定信心，笑迎挑戰，“危”中求“機”，化“危”為“機”，從迷茫、恐慌、不思進取、怨天尤人的狀態中解放出來；二是堅持以人為本，人企合一，人的生命高于一切，從干煤礦不可能不死人的觀念中解放出來；三是準確理解科學發展的內涵，從片面追求產量、速度和輕質量、輕效益的觀念中解放出來；四是創新發展模式，從粗放型的發展模式中解放出來；五是發揚積極進取精神，從小富即安、小進即滿的思想中解放出來；六是樹立世界眼光和戰略思維，從過分依賴地緣優勢和習慣于在本企業所在區域配置資源的思維定式中解放出來；七是把握全面發展的要求，從單一發展經濟和發展單一產業的思路中解放出來；八是按照“大項目-產業鏈-產業集群-產業基地”進行布局，從小打小鬧、低層次零星布點中解放出來；九是樹立全集團一盤棋、一支艦隊的總體思想，從局部利益、既得利益中解放出來。
　　推出了“8813”企業文化體系。上上下下經過多次調研和討論，形成并推出了以“8個核心理念、8個單項理念、10大高管行為守則、3大員工行為規范”為內容的企業文化體系，如“人企合一、順勢而行”的企業哲學，“用心做事、追求卓越”的核心價值觀等核心理念，從理念上、行為上對廣大干部員工進行引導，通過文化理念的“軟融合”來促進產業板塊的“硬融合”，最后實現整體上的深度融合。
　　整合了內部媒體，創建了《河南煤業化工報》。統一了企業標識，強化了集團概念。強化輿論引導，形成思想合力。通過多種形式的宣傳引導、鼓勁加油，特別是讓大家牢固樹立了“不發展、不增長才是最大的危機，保增長、促發展就是最大的勝機”的共識，樹立了只有做到“行業領先、國際一流”才能對得起河南煤業化工集團是“河南最大、最好、最具活力”這一評價，不但增強了員工的榮譽感、歸屬感和認同感，而且激發了擁護重組、關心發展、支持改革、用心做事、干事創業的積極性，形成了同心同德、群策群力、勇爭一流、科學發展的良好局面。

     激活生產要素
   
　　河南省委、省政府推動國企戰略重組，創建河南煤業化工集團的初衷就是想以科學發展觀為統領，以市場為導向，以合理配置資源、優化結構為重點，以建立現代企業制度、培育優勢產業和優勢企業為目標，綜合考慮相關企業地域分布、產品結構、市場分布、資源儲備和人才技術等因素，組建以產權為紐帶、規范運作、母子公司體制的大型現代企業集團，從而解決河南在煤炭化工方面產業集中度低、資源配置分散、產業結構不合理等不符合科學發展要求的問題。
　　新集團組建后，實質性整合的標志就是要實現“六統一”的目標。即統一人事管理、統一戰略規劃、統一財務管理、統一資源配置、統一市場布局、統一技術研發。而這些統一能否順利進行的突破點就是思想融合、理念融合，就是要在優勢互補的基礎上形成河南煤業化工集團獨特的核心競爭力。
　　河南煤業化工集團副董事長、黨委副書記、總經理賈學勤說，我們要想實現省委、省政府把5家國企重組起來的目的，在重組中就必須做到系統集成、優勢互補，實現“1+1>2”的倍增效應，通過實現深度融合，全面提升管理，通過解放生產力，盤活生產要素，激發內在活力，實現各種生產要素價值的最大化。
　　 面對重組后千頭萬緒的工作，河南煤業化工集團提出了工作的主線就是“兩調整兩提高”，即通過調整優化產品和產業結構，提高經濟增長的速度和質量；通過調整優化人力資源結構，提高員工隊伍的整體素質。
　　他們打破地域和單位的壁壘，合理有效配置資源，注重發揮整體優勢。把集團內部所有的生產要素按照市場規律和發展需要重新排列組合，優化配置。初步建立和完善了內部技術市場、物資供應市場、物流商貿市場、人力資源市場。單位之間相互交流、相互幫助，各類資源得以合理配置。永煤為中原大化借款和擔保2.5億元，幫助其克服生產經營中的困難，迅速遏制了虧損勢頭；集團公司從永煤抽調技術骨干幫助焦煤解決趙固一礦選煤廠試運轉中的疑難問題。長期沒有得到解決的趙固一礦鐵路專用線問題、中新化工100萬噸甲醇項目、中原大化原料路線改造項目，也都在集團公司的統一調配下迅速得以解決。通過加強內部管理，有效配置資源，年產240萬噸的趙固一礦5月份正式竣工投產，原來一直嚴重虧損的中原大化、煤氣公司已于今年4月份實現扭虧為盈。
　　他們全面推行市場化管理，以市場化為主線，全面加強各項基礎管理。內部所有關聯交易管理一律按照市場公允價格進行。加強財務管理，堅持資金集中統一管理，落實好收支兩條線，重大支出一律實行聯簽制。強化投資與股權管理，落實項目篩選、論證、報批、實施等投資管理規定，嚴格執行投資額度報批制。強化融資管理，拓寬融資渠道。強化資產管理，盤活非經營性資產和不良債權資產。加強成本管理，深化增收節支，全面落實目標成本責任制。加強物資管理，統一物資供應，降低物資消耗。加強銷售管理，各類產品庫存要降到合理范圍以內，外欠貨款在可控范圍之內。加強招標管理，規范招標行為，降低采購成本。建立健全全面風險預防與控制體系，確保企業健康運行。
　　自重組以來，通過全面推行內部市場化管理，河南煤業化工集團各基層單位正在日漸突破傳統的粗放型經營管理方式，利用市場化管理的劃小核算單位、成本倒算細分、明晰考核指標、指標量化到人等多種方式，強化基層單位和各級干部員工的經濟核算意識，變從前的“干得糊涂”為現在的“干得清楚”。
　　在鶴煤五礦，推行的內部市場化管理使員工人人“當家慮事”、個個“精打細算”。原來采完煤就走的區隊，現在每班都要把當班所用的材料逐個對照、登記、回收，算清本班的消耗材料、采煤噸數和工程質量情況，舍不得丟掉一根聯網繩，埋壓一塊背木，把能用的材料都派上用場。隊長說：“現在人人都是市場主體，班班都要算清楚，不僅要多出煤、出好煤，還得做好成本這個大文章，保本不能虧。”目前，井下處處發揮創新潛能，優化工作流程。巖巷隊提高爆破技術，保進尺，少出矸；煤巷隊把礦車裝滿裝實；巷修隊把廢料分門別類，該復用的復用，不再用礦車回收。一系列措施的實施，由以前每天使用礦車60輛，降到每天20輛，在確保安全的前提下，大大提高了工作效率和經濟效益。
　　 河南煤業化工集團經濟指標分析顯示，集團整體原煤制造成本與上年同期相比降幅為9.64%。

     打造負責的團隊
   
　　在談到重組以來的工作時，陳雪楓說，最大的感受是進一步體會到了“天下興亡、匹夫有責”的責任。在危機面前，國有企業是國家經濟社會發展的支柱和脊梁。作為河南最大的國有企業，我們深以肩負的神圣使命為榮，以擔當的歷史責任為重。重組過程中，有時真的走到“山重水復疑無路”的困境，但壓力和責任交織在一起，我們只有用毅力、責任和信念支撐自己去戰勝困難，解決難題。
　　河南煤業化工集團重組伊始，就強調要打造一支能打硬仗、善打勝仗的團隊，要培養團隊的責任、創新與拼搏意識。他們先后在全公司黨員干部中深入開展“個人形象一面旗、工作熱情一團火、謀事布局一盤棋”（簡稱“三個一”）主題實踐活動，要求全體黨員尤其是各級黨員領導干部要做到：個人形象一面旗，要在各個領域、各個崗位、各個方面能擔當表率，堪稱楷模；工作熱情一團火，要有良好的精神狀態，對工作始終充滿火一樣的熱情；謀事布局一盤棋，要在工作中牢固樹立大局意識和全局觀念，切實做到統籌兼顧，各項工作協調發展。
　　 僅有教育還不夠，還要有明確的用人導向和價值標準。
　　 河南煤業化工集團響亮地提出了“四不用、三優先、三鼓勵”的干部使用標準。
　　 “四不用”，即不思進取、不干實事者不用；評頭論足、到處逢迎、善于“公關”者不用；不敢負責、不敢碰硬、繞著矛盾走的不用；搞花架子、虛報浮夸、善于作秀的不用。還有一條“軍規”更嚇人：凡上級領導打招呼，至少兩年內不考慮提拔！
　　 “三優先”，即優先從一流的團隊選拔干部，從做出一流業績的員工中選拔干部，從艱苦地區工作過的員工中選拔干部。
　　 “三鼓勵”，是指鼓勵機關和本地區干部到艱苦地區工作，鼓勵專家型人才進入技術或業務型職業發展，鼓勵干部向技術化和職業化轉變。無論剛到公司的大學生，還是在機關工作的職工，若沒到貴州、新疆等外地工作過，提拔基本沒戲。
　　 陳雪楓解釋，這個“四三三”標準就是要樹立一種積極的用人導向，鼓勵干部把心思花在事業而非關系上。
　　 這種以干事創業為核心的用人理念一經提出，就像一陣清風吹皺了池水。
　　 2月24日晚，焦煤公司古漢山礦礦長招聘答辯會在焦作東方賓館舉行。這是焦煤有史以來第一次以招聘的形式選拔主力生產礦礦長。后來當選上礦長的艾克中剛過 40歲，原來是焦煤一個破產礦井——鑫珠春公司的總經理，他在介紹自己選擇去參與應聘的原因時說：“原來我想就在鑫珠春干到退休算了，但現在大集團給了這么一個干事創業的平臺，我也想為大集團重組作些貢獻，激發一下自己的潛能。”
　　開放的用人平臺，公開的用人環境不僅僅在基層。今年年初，河南煤業化工集團對總部機關12個部室的33個領導崗位和96個主管崗位，面向5個成員企業公開招聘，有230人報名競聘部室領導崗位，670人報名競聘主管崗位，全部按程序競聘上崗，真正把素質高、業務精、作風硬的干部選任到匹配崗位上來。
　　 推行崗位競聘，使各級干部感到“官跑不來、熬不來，更要不來”，把心思和精力集中到了干事創業上來。大家紛紛議論，現在“太平干部”不好當，“平庸干部”當不成了。
　　 河南煤業化工集團通過拓展事業平臺、深化干部使用和分配制度改革，在建立一流團隊的同時，有效激發了各級干部的潛力、活力和內在動力。
　　以價值體現為核心建立事業平臺，讓干部有“勁頭”。構建礦業、化工、裝備、電力、物流戰略產業支撐體系，為各級干部實現人生價值最大化提供了大舞臺。只要有業績有能力，只要愿干事能干事，無論干管理干技術，都有用武之地。開通“H”型人才發展雙通道，搭建管理、技術兩個平臺。每年評聘集團級“技術專家”、 “尖端人才”、“骨干人才”，全公司已有100多名。2009年更是響亮提出要打造一批“科技百萬富翁”，鼓勵崗位成才、科技創新，讓科技人員真正香起來。在前不久表彰的首批河南省省管企業拔尖人才名單中，河南煤業化工集團就有22人入選。
　　以業績導向為核心改革干部使用制度，讓干部有“奔頭”。論資歷，不唯資歷；論條件，不唯條件；重業績，重表現，看長遠。讓優秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感，激發了創業熱情，一大批干部因業績突出走上領導崗位。派到貴州的于順德，雖然學歷、職稱不高，但帶領一班人不到4年就將永貴能源從年產45萬噸規模拓展到1000萬噸，今年被提拔重用，由此也在集團公司內掀起了向永貴學習的熱潮，提交申請主動要求去艱苦地區鍛煉的干部超過了 1000人。
　　以經濟利益為核心，改革薪酬分配制度，讓干部有“甜頭”。實行年薪制和績效工資制，年底根據各項目標的完成情況進行獎罰兌現。將管理、技術要素納入分配范疇，使薪酬分配向貢獻大的人群傾斜。對在資源整合、技術創新、產品研發等領域作出突出貢獻的優秀團隊給予重獎。今年年初，對永貴能源、洛陽LYC軸承公司等優秀團隊一次重獎300萬元。
值得期待的遠景
     據悉，河南煤業化工集團的重組已經進入實質階段。2009年6月，化工、裝備制造、有色金屬等多個事業部已掛牌運營，這標志著企業戰略重組時所構想的構建煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、礦建、實業的“4+3”產業格局已初步完善。
　　按照年初“51130”的目標，2009年，河南煤業化工集團營業收入將達到1000億元，實現利稅100億元，煤炭產量將突破5000萬噸，成為河南省第一個煤炭產量突破5000萬噸的煤炭基地。預計二至三年內，河南煤業化工集團的煤炭產量將達到1億噸，化工產業營業收入將達到300億元，打造全省最大的煤化工企業，進入行業前三強。
　　 我們有理由相信，河南煤業化工集團在未來的道路上將走得更快更穩，在科學發展的指引下走出一條國有大企業戰略重組的成功之路。

來源《漯河日報》