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煤炭基建企業(yè)如何重新燃放巨能

2003/7/12 0:00:00       
    面對“煤炭行業(yè)性斷奶”和“關(guān)井壓產(chǎn)”的現(xiàn)實,面對以煤炭基建為主到進入社會市場承攬工程的巨大挑戰(zhàn),重煤一公司、重煤二公司、重煤五處、川煤九處、重煤十處等5家煤炭基本建設隊伍整合優(yōu)勢資源,組建重慶巨能建設集團,重塑企業(yè)核心競爭力,出擊市場。自2000年8 月組建運行至今,扭虧達2000多萬元,重新找回了其在全國煤炭基建戰(zhàn)線的位置,又一次站到了重慶知名建筑企業(yè)行列。記者采訪中,深入探尋重慶巨能建設集團的 組建運行之路,發(fā)現(xiàn)正是 “破釜沉舟”的改革讓老牌國企重新煥發(fā)出勃勃生機!
    改革力挽“虧損”狂瀾
    重慶巨能建設集團所屬的重煤一公司、重煤二公司、重煤五處、川煤九處、重煤十處等5家煤炭基本建設隊伍,隨共和國成立而誕生,相繼完成了四川、內(nèi)蒙、湖南、福建、廣東等近20個省、直轄市、自治區(qū)的煤炭礦區(qū)建設,曾連續(xù)獲得全國先進施工企業(yè)、全國萬米水平施工處、全國煤炭甲級施工處、四川省先進施工企業(yè)、重慶市先進施工企業(yè)和“ 重合同守信用”等榮譽稱號,被業(yè)內(nèi)外的人士贊譽為“特別能戰(zhàn)斗的隊伍”。然而,幾年前這撥隊伍同其他煤炭基建企業(yè)一樣,陷入了“自身資質(zhì)等級低,進入社會市場極難承攬任務,企業(yè)日益窩工虧損”的尷尬境地。經(jīng)原國家煤炭工業(yè)局和重慶市煤管局等部門領導研討商議,果斷提出:只有整合優(yōu)勢資源,找準定位,才能在社會市場上贏得發(fā)展空間。
    2000年8月,重慶巨能建設集團正式成立。至今近三年的時間,他們一年一個臺階地“進步”,在重慶聲譽鵲起。2001年他們成功獲取總承包二級資質(zhì),并得以開發(fā)和完成2.61億元工程任務,實現(xiàn)總體扭虧500 余萬元的良好業(yè)績;2002年他們獲取房屋建筑、礦山工程建設、市政公用工程建設3個總承包一級資質(zhì),承攬和完成了6 .23億元工程任務,促使整個集團扭減虧損1000多萬元。在2000年至2002年間,重慶巨能建設集團承建的重慶芳草地小區(qū)C區(qū)住宅樓工程、西南師范大學體育館改擴建工程分獲“巴渝杯”優(yōu)質(zhì)工程獎和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)獎,同時更贏得了重慶市安全生產(chǎn)先進集體、重慶市精神文明單位創(chuàng)建及成果鞏固先進集體等多項榮譽,一舉樹立起了“重慶巨能建設”的良好品牌形象。
    轉(zhuǎn)機建制效益倍增
    新機制引領新航路。重慶巨能建設集團組建后,成立了董事會和監(jiān)事會,加速由“老三會”向“新三會” 過渡、轉(zhuǎn)換,從而在新的運行、制衡關(guān)系中,做到了職責明確,議事講規(guī)則,辦事講程序。與此同時,該集團公司對上級主管部門和下屬各二級單位,均實行嚴格的承包經(jīng)營辦法,切實做到年初立約在先,年末考核兌現(xiàn)。這樣,無論總公司還是 各下屬子公司,都擁有相對獨立的國有資產(chǎn)經(jīng)營、使用權(quán)力和保值、增值責任,使上下兩級公司都成為了“經(jīng)營+管理” 有機運行實體。
    重慶巨能建設集團總部僅設立4處1室、配備29名職員,率先垂范地做到了“大公司,小機關(guān)”和“一專多能,精干高效”。在此基礎上,他們致力對二級單位重疊臃腫的機構(gòu)、陳舊落后的經(jīng)營管理模式,進行大刀闊斧地改革。到2002年底,該公司二級單位的機關(guān)科室及分支機構(gòu)減少了三分之一以上,凈裁冗員1031人。
    同時,各二級單位對人事制度、分配制度進行改革。在用人方面,他們打破干部、工人界限,對項目經(jīng)理、部門負責人等,采取競聘上崗、擇優(yōu)錄用;在收入分配方面,他們實施靈活多樣的計件制、績效掛鉤制、綜合考評制、定員包干制、項目終結(jié)制等收入分配辦法,從而充分地調(diào)動了廣大干部職工和專業(yè)技術(shù)人員的勞動積極性和創(chuàng)造性。
    整合資源優(yōu)勢凸現(xiàn)
    改制重組后,重慶巨能建設集團注冊資本金達9206萬元,職工達4502 人,各類專業(yè)技術(shù)人員達1 068人,施工機械設備達1596臺件,固定資產(chǎn)達1.59億元。為提高資金、人才、設備的使用效率,實現(xiàn)內(nèi)部資源共享,集團引導、組建成內(nèi)部資金流動、人才交換和設備租賃市場。2000年至 2002年,因為各二級單位的流動資金有限,集團公司通過內(nèi)部單位間相互湊集、借貸、援助,度過了一道道難關(guān)。據(jù)統(tǒng)計,通過這種方法承攬到的工程約占承攬工程總量的二分之一。同時他們建立了內(nèi)部租賃中心,在設備租賃時“先內(nèi)后外”,系統(tǒng)內(nèi)沒有的設備,才到社會市場上去租用,這樣使設備利用率提高20%以上,保值增值率提高約15%。去年他們與重慶某公司聯(lián)合開發(fā)工程,對方資金充足,重慶巨能集團則技術(shù)、施工實力雄厚,雙方優(yōu)勢互補,順利承攬下了近千萬元的工業(yè)園區(qū)道路一期建設項目,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下基礎。
    今年,伴隨著國家煤炭工業(yè)的逐日復蘇和西部大開發(fā)、三峽建設工程(庫區(qū)治理)力度的加大,改制后的重慶巨能建設集團重現(xiàn)生機。僅上半年,他們已開發(fā)貴州中嶺煤礦新建工程、貴州青龍煤礦新建一期工程、四川龍灘煤礦新建工程等4億多元新任務,比去年同期增加40%。尤其是煤礦建設項目,都是在招標代理公司和業(yè)主們的誠懇邀請下,憑借團隊的智慧和力量積極參與競標,并最終依靠高水平的施工設計方案和合理的工期、科學的價格相繼中標的。

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