“和外資品牌進入大陸不同，我們的根在這里，沒有退路，臺泥必須深入大陸市場”。在談到品牌本土化的問題時，臺灣水泥董事長辜成允這樣回答記者。

    8月中旬的上海，38度高溫，辜成允仍是一身剪裁得體的西裝，雖然頂著日頭炙烤，仍然目光平和，語氣謙恭，舉手投足之間，沒有企業家的狂傲個性，卻像是個畢恭畢敬的政府職員。

    “他有著非常好的家教，行為自律，代表著另一種臺灣人的形象，”一同隨行的曾任辜振甫機要秘書的葛保羅告訴記者。

    作為辜振甫的次子，臺灣媒體形容他“身材修長、面如冠玉，談吐從容、一脈斯文”。

    在公眾眼里，鹿港辜家是臺灣五大家族之一，祖父的堂兄辜鴻銘學貫中西，被印度圣雄甘地稱為“最尊貴的中國人”，父親辜振甫是已故的臺灣海基會董事長，被稱作“臺灣最大的紅頂商人”，而辜振甫的夫人辜嚴倬云，則是中國近代著名啟蒙思想家嚴復的孫女。

    在提及父親辜振甫時，他說：“我不想和父親比，我要超越的是自己，不是父親，我只希望沒有辜負父親。”

    一

    2003年，辜成允正式接手臺灣水泥的時候，臺灣已面臨石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮、東南亞水泥傾銷態勢。盡管如此，創立于1946年的臺灣水泥，仍列名臺灣制造業前十位，占據臺灣半數市場，從來沒有虧損過。

    但是，在辜成允的眼里，臺泥已呈現遲暮氣象，30年前名列臺灣第一的企業，如今營業額已排至第36名。“必須要改革，要糾正政府機關式的辦事態度，臺灣水泥業萎縮，那就去大陸發展。”

    這一年，辜成允已在臺灣水泥工作整整26年，從臺泥最基層做到總經理的位置。

    臺泥來大陸發展，最初并未得到理解，反對聲來自與辜成允“童年在臺灣穿一條褲子長大的”同伴，“績效改革”和“去大陸發展”成為爭論最多的話題。

    “他們覺得在家里做做就好了，在臺灣又不是不賺錢，為什么要去大陸呢？用不著花這么多的精神，冒這么大的風險。”這樣的爭執讓辜成允很難過，那些親密的同伴因為觀念不同，發展到不見面，甚至變成在法院相見。

    同時，辜成允加速公司的改革重組，不再推行父親的高福利制度，而是重新設立績效考核。多勞多得的方式提高了公司效率，但使很多公司的元老和功臣無法適應。

    早在辜振甫時期，由于提倡“謙沖致和，開誠立信”，公司以和為貴，臺泥員工享有高薪，一度被視為臺灣公營制度和民營方式結合的典范。

    但是，在辜成允看來，父親在2001年就對臺灣水泥的管理制度有了變革的想法。“但他考慮更多的是，當時正值臺灣經濟低谷時期，一旦變革，很多人將失去工作”，于是直到臺灣經濟相對復蘇的時候，才重新拾起計劃。

    這個過程，被辜成允稱作是“搬大石頭”，必須騰挪出更多的位置，讓給積極上進的年輕人。為了更好地銜接，他把原本每月一次的業務總結檢討會，變成一天一次，一改過去七年未變的薪酬，在全新的薪酬體制下，最優秀的人可以拿3個月的薪水，而最差的人可能一分錢也沒有。

    當父親過世后，改革的壓力變得更大，辜成允必須獨自承擔。在父親過世后的第一個股東會上，一些原本很尊敬父親的老同事，也站出來反對改革，為了施加壓力，這些人言辭中甚至表達了對辜成允父親和姐姐的指責。

    改革最先面對的是人際關系的崩塌，幾乎一夜之間，他背負起“不講情面、不在乎功臣”的指責，個中流言蜚語也被媒體相繼捕捉。那時，辜成允常常出現在報紙的頭版頭條，但這并沒阻止公司的革新力度。

    “辜振甫的關系是沒辦法世襲的”，作為兒子，他清楚的知道，父親的面子、很多外在的條件會在很短的時間消失。“我只是希望這樣的努力是值得的，父親為我打開一扇門，我希望通過我的努力，能夠繼續推動公司的發展。”

    最終，公司精簡人員近半數，淘汰制度順利進行，打破了原有按資排輩的升職慣例。

    “他們習慣的是大鍋飯，排隊等位置的生活，我并非否定這些老人對公司的貢獻，只是希望他們能配合公司的改變，這并非是我個人好大喜功。”辜成允說。

    二

    臺泥到大陸的時間，比同業整整晚了十年。

    早在“汪辜會談”期間，兩岸經貿日漸頻繁，臺灣亞東等水泥企業在這一時期，紛紛向大陸進軍。

    1990年11月，父親辜振甫被推舉為海基會董事長，承擔海峽兩岸關系發展的重任。1993年4月，辜振甫代表臺灣海基會與大陸海協會會長汪道涵在新加坡舉行了舉世矚目的“汪辜會談”。1998年10月，兩位老人家又在上海舉行了“汪辜會晤”。這段經歷在兩岸具有非常高的聲譽，被傳為一段佳話，受到政府和民眾的尊重和愛戴。

    “父親那時代表臺灣，在做兩岸溝通的主談人，父親直到垂暮之年還為兩岸和平而奔走努力。我和哥哥就達成共識，不能讓父親的會談，使別人誤以為是在為自家企業謀私利。”另一方面，當時的臺灣規定，水泥屬于戰略物資，其他企業是間接投資大陸，打政策擦邊球，而辜成允則不愿授人以柄。

    “很多人稱我父親是‘紅頂商人’，的確，他在政、商兩方面都很成功，但我知道，父親的成功是自己一步一個腳印走出來的。”辜成允說。

    一直到2003年，臺泥才開始向大陸投資，由于對大陸市場非常陌生，又想在短時期內趕上同業，辜成允選擇大陸最頂尖的安徽海螺水泥建立盟友關系，并通過私募的方式，成為海螺水泥在香港上市公司的第二大股東。

    僅僅用了兩年的時間，臺灣水泥就超越了先行10年的亞洲水泥、嘉新水泥這些臺灣同業。

    現在，在臺泥的版圖中，大陸市場占據2/3，由于水泥單價低于臺灣，營業額貢獻為1/2。“2008年，我們在大陸產量已經達到2400萬噸，是在臺灣的2.4倍，預計到2012年，爭取達到5000萬至6000萬噸產能。”

    去年下半年，全球金融風暴，臺泥仍在廣東韶關投資36億人民幣，建立年產900萬噸水泥生產線。

    在辜成允“深耕華南”的大陸布局里，總投資30億元的臺泥英德廠為其在華南地區最主要的生產基地；圍繞英德廠，在廣東西江和北江流域的中轉站和粉磨站，將觸角延伸到福建地區；沿英德溯西江而上，可至臺泥在廣西貴港的另一大生產基地，加上周邊物流配套設施，臺泥輻射和聯動效應正在顯現。

    剛到大陸時，大陸水泥市場的消費習慣與臺灣不同。“我們認為自己知道什么是好水泥，應該生產高標準的水泥，想要牽頭改變大陸使用水泥的習慣，結果，這讓我們初期業務栽了個大跟頭，因為當時沒有市場，還先入為主地想去教育你的客戶”。

    對于未來，辜成允認為變革仍是主軸，他想把臺泥經營成IT業的效率，服務業的客服態度。“這樣，我們才有在傳統產業勝出的機會。”在下一階段，臺泥仍將加大對華南的投資。

    “華南水泥有1.5億噸的需求，我們會把所有精力放在基本規模的擴張，也不排除通過兼并收購的方式。”

    三

    鹿港辜家是臺灣五大家族之一，掌管著龐大的和信集團，其中包括以臺灣水泥集團為主的制造業和信托集團為主的金融業，經營證券、房地產、石油化工、航空運輸、信托、廣告、金融銀行等產業。

    辜振甫在遲暮之年，仍在為兩岸和平奔走。在臺泥總部大樓的15樓，有一個宴會廳，“那時父親一直念叨，等汪先生到了臺灣，要在那里請他吃飯”。辜振甫愛好廣泛，著有詩集《雜存》、小說《浮云》及《辜振甫言論選集》等，愛好京劇，喜愛文物收藏。

    “我們是非常親密的父子”，辜成允說，父親家庭觀念極強，那個時候全家都住在同一棟大樓里，一個子女一層。

    辜成允1954年生于臺北，自美國賓州大學沃頓商學院企管碩士學位畢業后，先在勤業會計師事務所(后來的德勤)工作3年，然后再進入臺灣水泥，從基層做起，1991年升任總經理，2003年，被董事會推選擔任董事長兼總經理。

    “我們都是從最基層做起的，父親認為兒子管自己都管不好，所以都交給他最好的朋友。”辜成允認為這和父親自身的經歷有關，“他自己在大學畢業時做了7個公司的指導，后來放棄了，覺得能力不夠，然后又去日本學習。”

    辜成允說自己從來沒想到會繼承家業，因為哥哥很年輕就過世了，所以才會擔當起這個角色。

    2001年，兄長辜啟允英年早逝。辜成允承擔起家族事業的重責。在接過父親帥印的前一年，辜氏家族低調分家。辜振甫的侄子辜濂松分去了中信金融王國，辜成允則從父親手中接過包括臺泥、中橡在內的和信集團。

    辜成允從小就被母親教育要做平凡人，“在做事方面，我自己有很大壓力，怕做不好愧對這個姓，更怕別人只把我看作是‘辜振甫的兒子’，”辜成允說，“其實，在辜家每個小孩都很想向別人證明，不必姓辜，自己也能做得很好。”
來源：經濟觀察報