山西焦煤集團要想建立億噸級現代型國際化的能源大集團，就必須進行體制轉型，就必須建立現代企業制度，就必須加快整體上市步伐。深化改革，創新管理無疑是實現這一宏偉目標的必由之路。

　　深化改革 整體上市

　　創新是企業可持續發展的不竭動力，只有不斷創新才能為企業注入永久的活力，特別是在當前金融危機深層次影響的情況下，要實現持續、快速、健康發展，就必須不斷提高企業的創新意識，增強企業的創新能力。

　　向億噸級焦煤邁進，必須正確看待當前集團公司所面臨的四大壓力和挑戰，必須進一步統一部署、全面實施企業發展戰略，必須進一步深化企業改革。解放思想，改革開放是發展的必由之路，也是我們企業做大做優、做強做久的必然選擇。

　　企業改革問題一直是職工群眾最關心的熱點問題,其中，體制機制的改革倍受關注。集團公司是以資產為紐帶組建的緊密型母子公司體制的大集團，但從運行過程中來看，在體制上距離真正建立現代企業制度還有一定差距，雖然我們已經做了大量工作，但是與先進兄弟單位相比，我們推進企業改革轉型的步伐不快，面臨的壓力巨大，尚未取得實質性突破。

　　按照現代企業制度要求，集團公司距離真正建立現代企業制度還有差距，責、權、利有待進一步明晰和理順，企業各種要素需要進一步優化配置，向專業化和集約化經營的目標轉變。目前，集團公司加快整體上市步伐，在前期摸底調研的基礎上，圍繞債轉股和公司注冊開展好各項準備工作，加強了對母子公司管理模式和產權制度的研究，進一步完善和規范公司法人治理結構，進一步健全了兩級集團公司董事會、黨委會、經理層議事規則和工作制度，以制度建設和程序規范推進法人治理結構的不斷完善，以整體上市帶動體制的根本轉型。

　　創新管理 穩步發展

　　受全球金融危機的影響，煉焦煤市場從去年8月份開始急劇下滑。面對突如其來的市場變化，集團公司采取靈活的生產策略和穩健的運銷策略，采取“兩降、五保”經營策略，深度監控企業資金運營和經營管理情況。強化成本控制，嚴格控制原煤生產成本；加強調控管理，對調控目標、監管內容、責任分解、考核獎罰做出明確規定，對完不成考核計劃的單位實行“限薪、限保、限批”措施；加強資金運營管理；積極做好籌融資工作；加強經濟運行分析，及時采取措施解決存在的突出問題和矛盾，研究建立新的經營績效考核體系和經營業績評價體系。雖然采取了一些積極有效的經營管理措施，但是尚未實現用科學、合理、嚴格的經營業績考核評價體系來約束和激勵子分公司的經營管理行為，調動工作的積極性，增強執行力。

　　為適應現代企業發展要求，集團公司將繼續強化經營管理，提高經濟運行質量。嚴格執行集團公司關于加強經營管理方面的各項規定，在重點抓好“產量、銷量、價格、回款、結構”五個要素的基礎上，突出強調成本控制和“雙增雙節”。要求各子公司鞏固上半年成果，繼續加強可控成本費用控制，在下半年增加進尺、成本加大的情況下，采取嚴格和有效的措施，保證目標的實現。資金管理方面，嚴格落實全面預算管理，嚴格按照集團公司年度資金預算使用資金，并對回籠資金實行調控，集中財力辦大事。加強采購成本控制，嚴格執行大宗物資的集中招標和集中采購，科學合理地儲存備品配件，最大限度地減少庫存積壓，降低資金占用。強化審計監管，規范經濟運行行為，不斷完善內部控制制度。

　　談到這個話題時，集團公司財務部副部長仇瑞欣詳細介紹了這方面的情況：為了應對金融危機和屯蘭礦事故的雙重壓力，在成本控制方面，集團公司主要通過實行大宗物資集中招標采購，加強庫存成本管理，層層落實成本責任，嚴格考核獎罰，對完不成指標的單位實行“限薪，限保，限批”等措施從源頭上控制成本支出。在資金管理方面，加速資金回籠，降低經營風險。通過加強貨款回收，提高回款質量，保證企業日常生產經營，資金鏈條暢通；通過多元融資，支持集團公司轉型發展；實行緊縮的財務策略，堅持少花錢，多辦事，花小錢，辦大事。集團公司與子分公司兩級財務留存發展儲備資金，為企業渡難關、保生存、促發展提供資金保障。

　　三屆三次職代會暨2009年下半年工作會為山西焦煤人鎖定了目標，理清了思路，安排了任務，部署了工作，集團公司開啟了新的歷史征程。乘東風、拓市場、重改革、抓管理，集團公司一定能開創現代企業改革管理新局面，實現規模實力大跨越，早日實現億噸焦煤的宏偉藍圖。

來源：山西焦煤集團網站