眾所周知，開灤集團是國內外知名企業，具有百余年開采歷史。新中國成立后的52年間，開灤生產煤炭8億噸，生產洗精煤2億噸，上交利稅50億元，為國家發展做出了重要貢獻。但作為資源型產業，隨著開采年齡的增加，開灤也面臨著資源不足，礦井老化，富余人員多，辦社會負擔重，結構性矛盾突出等問題。這些問題嚴重制約著企業的生存與發 展。在這種情況下，開灤通過對內外環境的分析和把握，從戰略上對企業未來10年的發展方向做 出了新的選擇。
    開灤的發展戰略是：煤炭企業的發展，一是做強，即解決產業集中化問題；二是做大，實現煤—路—港 —航等模式的跨地區、跨行業發展的大型煤炭企業；三是有選擇地做強做大，即對企業辦社會職能進行剝離。
    繼續發展主業的優勢
    資源是煤炭企業生存和發展的基礎，煤炭企業的發展，走大集團之路是一條必由的發展之路。顯然，煤炭企業走大集團之路必須要以豐富的煤炭資源為前提條件。同時，組建大集團的目的就是為了提高煤炭產業市場集中度。盡可能地將具有相同市場的煤炭企業組建到大集團中，可以在一個局部相對提高市場集中度，擴大公司和企業集團的競爭力。
    煤炭是開灤的主導產業，同時也是開灤的優勢，煤業在開灤的戰略地位不可動搖。但煤業發展離不開資源，開灤要實現煤業發展，就必須解決資源不足的問題。開灤作為傳統的國有大企業，長期以來僅局限于本礦區的煤炭資源開采，使煤業發展存在著后續資源不足等問題。為了解決資源不足問題，開灤首先借助河北省內國有重點煤炭企業組建大集 團的機遇，整合省內現有煤炭資源，把煤炭生產規模做到年產4000萬噸水平；其次，加快新礦區開發，盡快形成年產1 000萬噸的規模；然后，再利用開灤的技術和品牌優勢，按照市場運作方式，向國內其他省份以及國外拓展，把煤炭產業做大。
    發展以煤為依托的產業
    我國煤炭資源賦存狀況和社會經濟發展現狀決定了北煤南運、西煤東調的運輸格局，這些年來，煤炭行業的非煤產業普遍存在著布局分散、規模偏小、結構單一、技術落后、依附主業、市場占有率低、盈利能力弱等問題。開灤為避開這些問題，在非煤產業發展戰略中選擇了煤基多元產業鏈發展的戰略，也就是與煤相關，以煤為依托的產業。開灤的做法是，請專家對國家政策、發展規劃、市場環境和企業自身條件，進行深入研究，選擇了煤—電—高載能、煤—焦—化、煤—路—港—航作為非煤骨干項目的發展方向，優先發展電力、焦化、運輸3個支柱產業，構建以煤炭產業為核心，以電力產業、運輸產業、焦化產業為支柱，以建材建筑業、機電加工業、煤伴生資源利用業、城市服務業為支持，并適時發展高科技產業的非煤產業框架。
    開灤現有燃煤電廠1座，煤矸石利用電廠2座，有辦電的經驗，也有大量洗煤副產品可供利用。開灤本著實事求是的態度，充分利用國家鼓勵發展坑口電廠等優惠政策，把電力產業作為非煤龍頭項目發展，計劃 2010年前，在原有電廠基礎上，建設2個大型坑口電廠，使年發電量達到44.16億千瓦時，形成支柱產業。同時，他們將通過股票上市融資，建設全干焦大型焦化廠，年產全干焦200萬噸，并建設焦化副產品等后續開發項目。此外，他們還利用每年在京唐港下水煤炭400多萬噸的優勢，形成煤—路—港—航產業鏈，把京唐港建成功能齊全的煤炭轉運基地。
    剝離生活后勤
    企業辦社會問題是國有煤炭企業背負的沉重包袱。開灤辦社會問題十分突出，原有各類學校46所，醫院 11所，衛生所3個，保健站9個，社區服務系統有職工住宅10多萬套，離退休職工5萬多人；此外，還有龐大的廠區后勤服務系統。對這些生活后勤單位，開灤實施專業化管理、企業化經營和社會化服務，將其剝離出去。專業化管理即將從二級單位剝離出來的學校、醫院、社區等生活后勤部門進行資源優化重組，再分立出來，由集團公司組建教育委員會、醫療集團、社區中心等專業管理系統，對學校、醫院、社區等實施垂直管理，做到資產、財務、人員、機構相對獨立；企業化經營是把剝離出來的生產服務部門和社區管理部門當作企業來對待，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算；社會化服務 是企業生活后勤系統剝離后，全方位對社會開放，融入地方經濟，參與地方市場競爭，使之由單獨為企業服務變為既為企業服務也為社會服務。煤炭企業的發展不僅需要良好的內外環境，需要集中資源，分離企業辦社會的職能，而且需要及時關閉資源枯竭礦井，分流富余人員。目前，我國煤炭企業的聯合重組已成為迫切需要解決的問題，而分離其辦社會功能將是促使其放下包袱輕裝前進的動力。