在近日舉行的“第三屆中國煤炭高層論壇”大會上，加快實施煤炭大集團戰略，提高煤炭產業集中度，保證煤炭安全有效供應，再次成為與會專家、代表關注的話題。原兗礦集團有限公司董事局主席趙經徹，國家發展與改革委員會吳吟，大同煤業集團公司董事長、黨委書記朱曉喜，平頂山煤業集團公司董事長、黨委書記陳慶祿，開灤集團公司總經理鐘亞平，國家發展與改革委員會產業發展研究所研究員李金峰，中國煤炭運銷協會副理事長郭云濤等就如 何貫徹落實吳邦國同志的指示精神，實施煤炭大集團戰略各抒己見，紛紛支招。
    實施大集團戰略勢在必行
    長期以來，煤炭在我國一次能源生產和消費中所占的比例均占到70 ％左右，而且在今后相當長時間內仍將維持這一水平，這就決定了要確保我國的能源安全，就必須確保煤炭的安全有效供給。然而，目前我國煤炭工業的經濟結構還很不合理，產業集中度較低。全國近3萬家煤炭企業絕大多數為鄉鎮、個體煤礦，產量占前4位的煤炭企業，市場占有 率不足14％，前8位的為20％左右。產業集中度低帶來的突出問題是資源浪費嚴重、無序競爭加劇、經濟效益差、安全狀況不好。
    為保證長期穩定的煤炭供給能力，提高煤炭企業的整體素質和競爭能力，煤炭大集團戰略提上了日程。去年，時任國務院副總理的吳邦國同志在視察兗礦、同煤集團時指出：我國煤炭工業總體上與其他國家相比還有較大的差距，原因之一就是我國煤炭工業的生產集中度不高，煤炭行業的優勢企業還沒有形成。他同時指出，從長遠看，煤炭行業的發展走大公司、大集團的路子，是煤炭工業結構調整的根本方向。現在我們已初步有了兗礦、神華、大同等資源條件較好、規模較大、在國內外有一定影響的煤炭企業，以這些企業為主體、以市場為導向、以技術為支撐、以資本為紐帶，通過兼并、聯合、重組，逐步形成跨地區經營、主業突出、實力雄厚、核心競爭力強的大型煤炭企業。
    原兗礦集團董事局主席趙經徹說，為落實吳邦國同志的指示精神，兗礦集團確定了“十五”期間“做強主體，鍛造品牌，伸展雙翼，搏擊世界”的總體思路，力爭到“十五”末，銷售收入達到350億-400億元，成為中國和世界最大的煤炭供應商之一。與國外跨國公司合作的新一代煤化工基地建設全面起步，把兗礦建設成為集煤、電、路、港、航一體化，具有國際競爭力的企業集團。大同煤業集團董事長、黨委書記朱曉喜介紹，大同煤業集團的總體思路是加大力度繼續推進“扭虧脫困、調整重組、壯大發展”的三步走戰略。戰略目標是組建大同動力煤集團，以大同煤業集團為主體，通過兼并、聯合、重組，對大同煤田及整個山西北部煤炭資源進行整合，逐步形成跨地區、跨行業、跨國經營，年產銷能力為1億噸的大型煤炭企業集團。開灤集團公司總經理鐘亞平說，吳邦國同志指出：“沒有五六個可以支撐中國煤炭產業大梁的企業，中國能源結構的調整不能成功。”開灤要抓住國家實施煤炭大集團戰略的時機，借助河北省政府授權“以開灤為核心企業，聯合、重組省內國有重點煤炭企業組建大集團”的機遇，整合省內現有煤炭資源，把煤炭生產規模擴到年產 4000萬噸。同時，利用開灤的品牌和技術優勢，按照市場運作方式，向其他省份及國外拓展，把煤炭產業做大，力爭跨入國家級大集團行列。國家發展與改革委員會的吳吟指出，無論是對生產集中度、產業利潤率的分析，或是對發達國家的工業發展和世界主要產煤國家的實證分析，我國發展煤炭大集團戰略的理論基礎已經形成。特別是 1995年國家批準組建了集煤、電、路、港、航為一體的神華集團，為煤炭工業實施大集團戰略，積累了寶貴的經驗。2001年10月，由西山、汾西、霍州3家大型煤炭企業聯合組建的山西焦煤集團運行一年多來，已在優化結構方面取得了明顯成效。
    大集團之路如何走
    煤炭大集團之路應該如何走？與會代表是仁者見仁，智者見智。國家發展與改革委員會的吳吟認為，實施大集團戰略應考慮資源、運輸、市場、隸屬、企業因素，遵循有利于結構調整和優化升級，有利于體制創新和機制創新，有利于強化基礎和對外輻射，有利于平衡內需和走向世界，有利于企業發展和社會穩定的原則。組建大集團的設想一是鞏固神華第一通道，在做優做強的基礎上進一步壯大，重組礦區周邊煤礦和相關聯企業，“滾雪球”式地發展。二是以大同煤業集團為核心，聯合周邊煤礦，組建大集團，再與大秦線、沿大秦線電廠、秦皇島港緊密聯合起來，形成北方第二條煤炭生產運輸大通道。三是以山西焦煤集團為核心，將晉中、晉南地區生產煉焦精煤、配煤的煤礦重組起來，形成更大規模、更具實力的煤炭大集團。四是將兗礦集團周邊的煤炭資源，特別是巨野煤田交由兗礦統一開發，更緊密地聯系兗石鐵路、日照港及周圍電廠，在東部地區建成集煤、電、路、港、航一體化的大集團，形成兗礦連片開發。五是培育省、區小型巨人。從資源分布和煤炭工業布局考慮，黑龍江、遼寧、河南、安徽、貴州等省可分別依托本省的骨干企業，整合本地區的煤炭企業，組建煤炭集團。
    平煤集團董事長、黨委書記陳慶祿指出，可考慮按地域、煤種、運輸通道、產業鏈、市場等模式來組建大集團。根據我國煤炭資源分布相對集中的特點，將同一個大煤田內的煤礦或相近的幾個煤田內的煤礦組合成一個大集團，最簡便易行，是最容易為企業所接受的一種模式。目前，組建這種集團需要解決的問題主要是煤炭資源與煤礦的集中性與行政區劃的人為分割如何協調一致，即怎樣把按地域模式應當同屬一個集團而在行政區劃上分屬不同地區的煤礦組合起來。而按運輸通道和市場來組建大集團，從經濟上看盡管有利，但需要鐵路、電力等行業體制的改革。按產業鏈組建大集團，又需要打破行業壁壘，操作起來有一定難度。
    國家發展與改革委員會產業發展研究所研究員李金峰認為，現階段我國煤炭工業的整合，主要應以實現以資源規劃區為范圍的集中化發展為最終目標，在全國范圍內組建京津冀、華東、東北、晉陜蒙(西)、中南、西南、新甘寧青七大煤炭工業集團公司。在這一大框架下，在各大煤炭工業集團公司內部，依據具體條件和實際情況，組建若干以煤種、 行政區劃以及煤炭企業與電、路、港、航及其他企業聯合的子公司。
    中國煤炭運銷協會副理事長郭云濤認為，煤炭大集團應按下列模式組建，政府以出資人身份，依地域、市場和煤種，依市場規律整合煤炭工業，推動煤炭企業實現強強兼并，強弱兼并，構建五六個煤炭大集團。一是以現神華集團為核心，整合山西西北，陜西和內蒙古西部、西北、西南地區的煤炭企業，組建新的神華集團；二是以大同煤業集團為核心， 整合山西中北部動力煤，內蒙古中東部、東北地區、山東省的部分煤炭企業，組建新的大同煤業集團；三是以現中聯煤炭銷售公司的股東單位為基礎，擴大至山東、西南地區一些焦煤生產商，組合成焦煤集團公司；四是以兗礦集團為核心，整合山東、江蘇、山西、西南地區和安徽北方部分煤炭企業，組成新的兗礦集團；五是以平頂山煤業集團為核心，整合河南、山西南部、山東、西南地區煤炭企業，組成華中煤炭集團。這樣五大集團與若干個地方性煤炭企業集團的煤炭產量可達6 億-7億噸，市場占有率將達到60％，生產集中度將可與世界先進產煤國相比擬。
    條件成熟仍欠東風
    盡管國家十分重視煤炭大集團發展戰略，盡管我國發展煤炭大集團已有了成熟的理論基礎和成功的范例，但許多代表認為，目前，建造煤炭“航母”仍需要政策“東風”特別是政府的支持。
    國家發展與改革委員會的吳吟認為，實施煤炭大集團戰略應有下面四個必要的支持條件：一是政府組織推動；二是核心企業主動；三是從屬企業聯動；四是部門協調行動。組建煤炭大集團要由政府牽頭，分層次運作。我國大中型煤礦絕大多數是國有企業，政府作為國有資產的所有者和管理者，應從維持煤炭工業健康發展，保證國民經濟發展對煤炭需求出發，對煤炭企業實施戰略性重組。
    大同煤業集團董事長、黨委書記朱曉喜認為，建設大公司和企業集團，提高產業集中度，需要政府和行業組織的大力支持和協調，并幫助企業解決一些困難：一是要解決國有老企業普遍存在的“辦社會”的負擔；二是采取所得稅返還的政策，支持國有企業安置富余人員；三是嚴格行業準入制度，建議政府將采礦權證、煤礦生產許可證、煤礦安全許可證的審批、頒發權限高度集中到國家級管理部門，嚴格控制采礦企業數量，推動大型企業的做優做強工作。
    平煤集團公司董事長、黨委書記陳慶祿認為，實施煤炭大集團戰略是一項全局性、戰略性的工作，不僅僅是煤炭行業和煤炭企業的事，它涉及到有關省、市、區政府，涉及到鐵路、電力、冶金、航運等行業，涉及到有關部委，不僅需要一系列政策，還需要相當的成本。因此，必須由國務院實施組織領導，像石化行業、民航系統體制改革實施大集團戰略那樣，統一規劃、中央決策、政策推動、市場運作，否則，中國煤炭大集團戰略三年五年也難以有實質性進展。
    國家發展與改革委員會產業發展研究所研究員李金峰認為，國家經濟綜合管理部門，應為煤炭企業跨行業經營提供必要的政策支持，為煤炭行業向其他相關行業滲透創造條件；國家煤炭管理部門，應側重在煤炭企業的跨地區運作方面做出努力；各產煤省的煤炭管理部門，應積極著手研究本省煤炭工業集中化發展的實施方案和操作思路。
    中國煤炭運銷協會副理事長郭云濤認為，組建大型煤炭企業集團只能由中央政府主導，這是因為，第一，我國重點煤炭企業都是國有和國有控股企業，政府以出資人身份進行資產重組，操作方便，合情合理。第二，國務院出面將大大減少煤炭企業重組的阻力。阻力主要有三方面，一是現有煤炭企業領導層怕合并后沒了權力；二是地方政府怕重組影響 地方財稅收入和穩定；三是下游關聯行業，如鐵路、電力和冶金行業，怕重組影響到行業利益。第三，組建煤炭企業集團涉及國家金融、財政、稅收等多方面。他指出，組建煤炭大集團事關國家能源安全和國家經濟安全，行動越早，改組成本越小，就越能較快地產生社會和經濟效益。建議國家按改組石油天然氣、石油化工行業的模式，加快對煤炭企業集團的建設。