有人說，因資源枯竭而衰退是煤炭企業的宿命。然而，面對席卷全球的金融風暴，具有131年開采歷史的開灤集團，在實現了三個世紀的時間跨越之后，又實現了資源型企業轉型的產業跨越，呈現出勃勃生機。2008年集團原煤產量、營業收入、利潤總額同比分別增長了14%、112.5%、 136.7%，并被評為影響世界的中國力量品牌500強企業。2009年上半年，原煤產量、營業收入和利潤總額同比又分別增長了10.8%、61%和 40%。一個百年資源型老企業為何能夠創造如此輝煌？帶著這個問題，我們深入開灤集團進行了專題調研。

　　轉型背景：壓力與優勢并存

　　開灤集團于1878年建礦，是中國最早使用機器開采的大型煤礦，享有“中國近代煤炭工業源頭”、“中國北方民族工業搖籃”的美譽。然而，隨著改革開放和科學發展的推進，面對新的形勢，開灤集團切身感到，企業要發展必須就轉型。

　　(一)資源匱乏造成可持續開采壓力。開灤老礦區煤炭生產已經到了衰退期，解放前開采的5座煤礦，有4個礦已進行了政策性破產。老區現有煤炭實際可采儲量不足10億噸，按照目前老區年產量2400萬噸這個水平，可持續開采時間不到10年。

　　(二)煤炭開采污染造成環境保護壓力。煤炭開采造成地表塌陷、水土流失；未處理的礦井水和洗煤廢水，既污染水體，還浪費水資源；煤炭開采排放的瓦斯、煤和煤矸石燃燒釋放的氣體以及煤炭運輸過程中的粉塵，會污染城市環境。

　　(三)企業辦社會形成的歷史負擔壓力。開灤集團現有離退休人員71625人，有165個住宅小區的水、電、氣、暖等費用由企業承擔，每年僅后勤補貼就高達7.5億元左右；礦區危舊房改造還有120萬平方米，需建設投資25億元。

　　(四)產業結構單一造成的抗風險壓力。依煤而建、依煤而興的項目占絕大多數，非煤產業仍然比較弱，接替產業和新興產業急需發展起來。煤炭生產成本上升、市場的不確定因素和煤炭政策的變化，增加了企業的經營風險。

　　(五)行業競爭加劇造成的市場壓力。國際市場國內化和國內市場國際化、大型煤炭基地和大型煤炭企業集團競相發展、市場對煤炭產品質量要求日益提高，這些壓力迫使開灤提高競爭力。同時，企業開采成本較高，2007年噸煤產出成本為176.77元，而神華集團僅為72.1元。

　　在壓力和困難面前，開灤集團也清醒地認識到所面臨的發展機遇和自身優勢。一是京津冀都市圈、環渤海經濟圈加速崛起，有利于開灤利用國內國外兩種資源、兩個市場，培育新的經濟增長點。二是國家鼓勵煤炭基地、企業和上下游產業融合，按照循環經濟理念綜合開發利用煤炭及其伴生資源，這為開灤轉型提供了重要機遇。三是集團發展基礎好，煤炭、煤焦化、煤電熱、現代物流等產業戰略布局已具雛形，并擁有自己的業主碼頭和自營鐵路。四是特別能戰斗的企業精神和企業品牌優勢成為推動開灤發展的不竭動力。面對機遇挑戰、壓力與優勢，開灤人以強烈的憂患意識和進取精神，作出了加快企業轉型的抉擇。

　　開灤轉型模式：八大轉變

　　早在2002年，開灤集團就確定了“調整轉型、做精做強”的指導思想。唐山市委八屆四次全會作出“以轉變經濟發展方式為重點，深入進行資源型城市轉型”部署后，開灤集團全面加速轉型，確定了“開放融入、調整轉型、科學發展、做大做強”的指導思想，提出到“ 十一五”末煤炭產量達到5000萬噸，營業收入500億元的“雙五”目標；到“十二五”末煤炭產量達到1億噸，營業收入達到1000億元的“雙一”目標，經過5至7年，發展成為跨地區、跨行業、跨所有制的國際領先、國內一流的現代化大型企業集團。

　　(一)從以煤為主的一元發展戰略轉向以比較優勢為基礎的多元發展戰略。按照比較優勢和產業關聯原則，開灤集團以原有產業為基礎，采取橫向衍生式和縱向延伸式思路拓展產業結構。一是依托傳統產業優勢，擴大煤炭生產。利用煤矸石資源，發展新型建材；利用低熱值煤矸石、礦井水等資源，構建煤電熱產業鏈。二是依托港口、鐵路等資源優勢，以現有綜合服務型物流體系為基礎，大力發展物流業，預計2009年營業收入達到 260億元。三是依托土地資源優勢，大力發展房地產業，預計到“十一五”末，年實現銷售收入10億元以上。四是以國家礦山公園為載體，推進文化創意和工業文化旅游產業。目前，開灤集團基本形成了“134”產業格局，即1個基礎產業：煤炭；3個支柱型產業：煤焦化、煤電熱、現代物流；4個支持型產業：裝備制造、建筑施工與房地產、文化旅游、建材化工。

　　(二)從著眼企業自身的發展模式轉向融入區域經濟的城企互動發展模式。開灤集團打破企業條塊分割管理下的體制依賴，與唐山資源型城市轉型互動，積極融入區域經濟發展。一是與城市產業結構調整互動。著眼于唐山城市轉型構建七大主導產業鏈的目標，結合企業自身優勢，通過創新驅動做大做強化工、現代物流等產業，在文化創意、旅游、房地產等產業實現突破，促進城市三次產業融合發展。二是與城市空間結構轉型互動。著眼于城市生產力向“四點一帶”布局，加快企業在京唐港、曹妃甸港的園區建設。三是與城市功能轉型互動。加快國家礦山公園建設、完善城市文化、旅游功能；加快房地產開發和棚戶區、危舊房改造，改善城市居住功能；配合采煤塌陷區整治，融入南湖生態城建設，提升城市商務、政務和生態功能。四是融入新農村建設。通過采空區廢棄地整理再利用，置換農民宅基地，實現新農村建設和壓煤村莊搬遷的雙贏，既改善了農民居住條件，又降低了企業采煤成本。五是融入城市環境保護建設。加大節能減排力度，加大技術改造和設備投入。

　　(三)從單區域挖潛型發展模式轉向以總部經濟為基礎的多區域發展模式。唐山區域開采不斷減產，開灤把增產的出路放在外部資源的擴張上。僅2009年上半年，加拿大蓋森煤田已經開鉆，新疆將軍廟煤電化工業園區開工奠基，內蒙古“海—拉—黑鐵路、得爾布煤電化基地”合作框架協議簽訂，山西介休主焦煤基地改造擴能，內蒙古準格爾旗煤化工園區籌建。開灤集團形成了“頭腳分離”的多區域發展格局，即以唐山總部為“頭 ”的戰略控制中心，以“五大區域，七大戰略基地”為“腳”的生產制造中心。“五大區域”包括河北、內蒙古、山西、新疆和海外�！捌叽髴鹇曰�地”包括唐山礦區焦精煤生產、煤焦化、煤電熱、現代物流基地，蔚州礦區動力煤生產基地，內蒙古鄂爾多斯動力煤生產基地，山西省介休焦煤供給基地，新疆準東動力煤和煤化工生產基地，新疆伊犁動力煤生產基地，加拿大蓋森焦煤生產基地。

　　(四)從封閉式整合發展模式轉向開放式橫向戰略合作發展模式。內部資源整合不能滿足企業跨越式發展的需要，開灤集團積極利用外部資源、外部市場，加強橫向戰略合作。加強與國內外地方政府的戰略合作，建立一批戰略性資源開發生產基地，并在政治、經濟、技術發達地區建立開灤駐外機構，架起對外開放的橋梁。加強與研發機構合作，與北京化工大學合作，成立“開灤煤化工研發中心”，開發生產具有自主知識產權的新產品。加強與國內外知名大企業建立戰略聯盟，以資本、技術、市場、品牌為紐帶，吸引戰略投資者參與重大項目建設。目前，集團與新疆、內蒙古等政府簽訂戰略合作協議，與香港冠都公司、美國景順基金、美國考伯斯公司、中化公司、北燃集團、國電華北電力公司、華夏董氏集團、沙鋼集團等企業在房地產、煤化工、物流等領域進行了實質性的戰略合作。

　　(五)從以產量增長為導向的發展模式轉向基于價值鏈的專業化發展模式。開灤集團擺脫產業鏈低端定位鎖定效應，積極推動價值管理，構建多種產業價值鏈。打造煤化工產業價值鏈。目前開灤集團已形成了940萬噸焦炭、20萬噸甲醇、10萬噸苯加氫、30萬噸煤焦油加工能力，成為全國綜合規模最大、產業鏈最完整、節能減排技術最先進的獨立煤化工企業。打造物流產業價值鏈。對分散的銷售、供應物流進行了整合，實現從企業物流向物流企業、從傳統物流向現代物流的轉變。打造煤電路產業價值鏈。2010年末電力產業營業收入將達到30億元以上�；�于價值鏈的專業化發展模式，使開灤獲益匪淺，2002年企業利潤為1184萬元，2008年達到76215萬元，增長33.7倍。2009年上半年，企業利潤達到50666萬元，同比又增長了40%。

　　(六)從資源投入驅動型發展模式轉向科技創新驅動型發展模式。加大引進吸收國內外先進技術。始終定位國內和國際一流標準，引進先進技術和裝備，重點項目建設全部引進一流施工單位。加大自主創新力度。建立技術創新投入機制，主導產業技術創新投入達到營業收入 2%以上，煤化工和裝備制造產業技術創新投入達到3%至5%以上；建立開灤深部開采研究實驗基地；加強博士后科研工作站建設，加大技術人才引進培養工作。

　　(七)從高環境成本發展模式轉向以循環經濟為導向的發展模式。著力構建循環經濟產業鏈。立足焦化副產品的深加工、能源和水資源梯級利用，著力推動不同項目的產業鏈條延伸和耦合，形成采煤—產生矸石—矸石綜合利用、煤電路一體化、煤層氣—抽采發電、煤焦一體化等產業鏈。建設綠色可循環煤化工生產基地。堅持“綠色循環經濟、綠色化工”發展方向，節能環保，循環利用，打造一批循環經濟煤化工園區。推進節能減排項目建設。干熄焦節能改造、煤焦油加工等多個項目被國家、河北省、唐山市列為重點支持項目和綠色發展示范項目。積極采用節能環保技術。投資水源熱泵設備回收地下水余熱；加大礦井水處理，利用率在50%以上；加大煤矸石綜合利用，生產新型建材；利用粉煤灰作為井下注漿和巷道支護；利用高沼氣礦井瓦斯發電等。

　　(八)從傳統簡單化管理方式轉向構建精細化的現代企業管理體系。推進信息化建設。包括建設集團自動化辦公系統和黨建管控系統；建設遠程監控及診維中心，實現對各礦綜合自動化系統進行遠程監控、診斷和維護；建設井下軌道運輸系統自動化，裝車站裝載、稱重系統自動化，井下人員考勤、定位及安全預警等自動化系統；建設跨區域綜合物流信息管理系統，對各物流園區及業務板塊實現集成管理。推進標準化建設。實現各公司、各單位管理模式基本統一；完善規章制度和工作標準，做到技術管理和崗位作業標準化，職業行為準軍事化，考核定量化。推進流程化管理。包括完善投資決策流程，建設項目管理流程，建立戰略采購、招標采購、超市采購“三位一體”的采購流程。

　　開灤經驗：五大力量推進轉型

　　開灤集團之所以能夠在國際金融危機中實現加速轉型和全面轉型，是五種力量綜合作用的結果。

　　(一)統一思想，形成轉型強大思想合力。樹立新的思維方式統一思想。在分析當前國際國內宏觀經濟形勢和產業形勢的基礎上，集團全體員工樹立了開拓創新、科學發展、國際化標準化和價值鏈戰略的思維方式。加強發展戰略宣傳統一思想。通過學習研討、宣傳引導，廣大員工強化了對轉型戰略、發展路徑的認識，增強了信心，形成了廣泛共識。建設和諧企業統一思想。在金融危機嚴峻形勢下，開展“共同約定”行動，實現了“礦井不停產、崗位不裁員、工人不減薪”；實施全面成本管理，集團領導和高級管理人員減薪20%，職務消費下降40%；實施“健康查體”、“井下員工吃熱飯喝熱水”等十件實事工程。

　　(二)整合資源，形成轉型核心競爭力。一是強化企業內部同質資源的整合，同業歸并，降低交易成本，形成專業化優勢。包括對企業分散的供應物流和銷售物流的整合、企業煤炭文化資源的整合等。二是強化上下游產業資源整合，形成規模優勢和集群優勢。包括煤—焦— 化、煤—電、煤陸港航產業鏈的整合。三是強化對外部戰略資源整合，實現互補優勢。與地方政府和國內外知名企業進行多產業、多領域戰略合作，形成價值聯盟。四是強化企業文化和企業制度建設，實現企業軟競爭力優勢。

　　(三)真抓實干，形成轉型強大執行力。抓住原材料價格低的機遇，加快重點項目建設。今年以來先后開工內蒙紅樹梁煤礦、新疆準東煤礦、張家口蔚州北陽莊礦井、古冶綜合物流中心等項目，總投資120億元，上半年完成重點項目投資61.4億元，比去年同期增長了 102%。推進低成本擴張，加快資源開發和整合重組。2009年上半年新疆、內蒙等地煤炭資源開發取得新的進展，完成74戶地方煤礦重組整合方案并積極推進實施。充分利用資本市場，籌集企業發展資金。自國家實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策以來，開灤共獲得新增銀行授信53億元，新增銀行借款 35.51億元，發行12億元短期融資券和20億元企業債券。

　　(四)體制創新，形成轉型強大保障力。第一，深化管理體制改革。不斷推進總部機關改革，深化產品銷售、物資采購、設備管理、招投標等管理體制改革，完善企業組織架構。第二，積極拓展融資渠道。通過資源換資金、戰略合作、股票增持、發行公司債券、盤活閑置資產、財政融資等渠道確保資金到位。第三，加強黨建管控建設。以管控系統為平臺和載體，促進黨組織和企業經濟組織協作分工，加強集團黨建規范管理，實現對黨組織和黨員定量考評。第四，完善人才選拔培養。在美國、德國、日本、波蘭等國家設立培訓基地，每年出國培訓項目有20多個，培訓人數在100人以上；推進管理人員素質提升工程，加快后備人員成長。第五，完善獎懲機制，加大獎懲力度。

　　(五)城企聯動，形成轉型強大協同力。在“城市主導”下，開灤集團積極發揮“企業主體”作用，形成強大協同力，實現共贏共發展。在協同城市功能轉型方面，全力服從、配合城市總體規劃，特別是在南湖生態城的建設中，積極配合拆遷建設。同時，市委、市政府全力支持開灤棚戶區、危舊房改造，從地產開發政策上予以支持。在協同城市環境建設方面，積極采取措施節能減排，轉變增長方式，并獲得財政補貼支持。2008年爭取到煤礦安全技改、產業升級等方面的資金1.3億元，2009年正在爭取補助資金1.9億元。積極配合城市產業結構調整，發揮大企業規模、品牌、人才優勢，得到煤炭、物流、文化創意等行業資源整合的政策支持。在協同城市產業空間調整方面，積極配合產業向“四點一帶”集中布局，從曹妃甸港區、京唐港區獲得新的發展空間，并從城市產業集聚和區域創新系統中獲益。