“水泥行業不能再走量的擴張之路，必須進行質的提升。聯合重組是解決產能過剩的重要途徑甚至可以說是惟一途徑。如果不是與大企業重組，浙江的眾多中小水泥企業可能會在國際金融危機的沖擊下陷入生存危機。”浙江水泥協會會長李章龍日前對記者說。大型國有企業中國建材集團在南方五省一市實行的大規模聯合重組整合了近百家地方水泥企業，不僅提高了水泥行業的集中度，也帶動水泥行業的合理布局、技術進步和節能減排，僅推行余熱發電一項措施就可節約3億千瓦時電，充分發揮了國有企業的帶動力和影響力，提高了中國水泥企業的國際競爭力。

    今年以來，面對國際金融危機帶來的不利影響，國有企業結構調整的力度加大。各地采取多種形式加大國有企業調整重組力度，推動國有資本向重點行業、關鍵領域和優勢企業集中。廣大國有企業通過強強聯合、產業鏈上下游的聯合、中央企業與地方企業聯合等方式加快推進聯合重組。中國誠通集團、國家開發投資公司等國有資產經營試點單位利用資產經營公司平臺積極推進中央企業的改革、重組。眾多代表著先進生產力的國有大企業在重組過程中淘汰落后產能，提升鋼鐵、煤炭等行業的行業集中度，優化資源配置，延伸產業鏈，有力地推動了我國國有經濟布局的優化和產業結構的升級，為應對國際金融危機做出了積極貢獻。

    山西大力推進煤炭資源整合，依托煤炭基地建設，由以省屬煤礦等國有大企業為代表的大型煤企兼并重組整合地方小煤礦企業，增強煤炭企業的規模控制力和核心競爭力，促進了煤炭安全生產能力的提高。吉林推進國有資本向關鍵領域集中，企業資產質量和整體素質顯著提高。湖南、云南、寧夏、內蒙古等地國有企業積極與中央企業聯合重組，實現了優勢互補和資源優化配置，提高了應對國際金融危機的能力。

    今年以來，已有15家中央企業進行了合并重組，國務院國資委履行出資人職責的企業由年初的142戶調整為目前的132戶。中化集團圍繞農業、能源、化工主業價值鏈進行上下游和國內外延伸，彌補資源短板，強化主營業務產業鏈。

    中國電信、中國移動、中國聯通3家電信企業則在做好重組整合工作的同時，大力推進基礎設施共建共享，其中中國移動已建成共建共享鐵塔3072座、管道12385公里。國有企業外部整合重組的同時也加快了內部資源的整合。神華集團將內蒙古鄂爾多斯地區4家公司整合為神東煤炭集團，實現資源共享、集約化管理、低成本運作。

    廣大國有企業為有效應對國際金融危機，在外部整合重組的同時還加快了內部管理體制和管理架構的改革調整。寶鋼今年推進重組的同時實行大部制改革，總部職能部門從20個縮減到10個，職能從45項縮減到38項，管理崗位從60個縮減到33個。中鋁公司大力推進管理扁平化改革，下屬中州鋁業經過合并減少處級機構18個，減少管理人員296人。中國華能積極推進“集團公司—區域公司—基層企業”三級管理體系建設，調整和新組建了8個區域分公司，使管理層級壓縮到三級以內。航天科工加大壓縮管理層級的力度，在去年清理223家公司的基礎上，計劃再清理整頓80至100家。中國石化則著手研究建立統一的標準化制度體系，大力推進信息化的深化應用，把ERP更好地融入各項經營管理活動。

    在推進整合重組的過程中，國有企業根據市場要求和產業發展趨勢，帶頭大力調整產品結構。東方電氣集團、哈電集團在整合重組中進一步加大核電、風電、潮汐發電、太陽能光伏產業等領域的投資，不斷進行技術升級和產品結構優化。中國北車、中國南車根據市場需求變化，在重組中發揮核心技術優勢，進一步提高高速動車組、大功率機車等產能。中電投集團提高水電裝機比例，推進“上大壓小”，大力發展循環經濟。中國一重、中國二重積極研發試制風電、核電等方面高精尖產品，推進產品結構轉型。

    面對國際金融危機帶來的不利影響，眾多國有企業尤其是中央企業加大改革力度，加快結構調整，把結構調整與推進產業升級、促進發展方式的轉變結合起來。調整優化上水平，在企業綜合素質和競爭能力進一步提高的同時，推動產業優化升級，提高經濟運行質量和效益，促進我國經濟發展方式由主要依靠物質資源消耗和勞動積累向依靠技術等關鍵要素的同步積累轉變。

來源：經濟日報