山東泰山能源翟鎮煤礦堅持“科技興礦”不動搖，去年該礦針對礦井產量已由原設計年生產能力120萬噸，增加到200萬噸的實際，不失時機地搞好“四個優化”，提升了“雙高”礦井建設水平，取得了顯著的效果。
    優化設計，合理生產布局。他們根據礦井地質實際的差異，將礦井井田邊界劃分的三、四采區合為一采區，工作面走向長度由600米增至 1200米，減少了工作面搬家的次數，減少了 采區煤柱損失和掘進量，增加了礦井儲量2 4萬噸，促進了礦井合理集中生產。
    優化系統，理順生產環節。在優化通風防塵系統方面，該礦針對原煤產量高，頭、面多，通風系統復雜的實際，將井底車場維修車間以及一采上山改為進風巷，降低了通風阻力，并對采區通風系統進行優化，降低了通風阻力。滿足了通風要求；在優化提升運輸系統方面，推廣應用TPX型PLX型自動定量裝卸裝置，提高效率20％；更換了大巷重軌 2200 米，主巷運輸全部實現了重軌化；又投資近千萬元建設東翼后組煤井上、下分運系統，實現前、后組煤炭分裝、分運、分洗、分儲，保證了產品的最佳組合。
    優化配置，發揮設備效能。該礦走引進-消化-吸收-創新和產學研相結合之路，積極應用先進采礦技術，提高裝備現代化水平。從在礦業集團率先使用SGD-180型可彎曲刮板運輸機配4MG200-W1型雙滾筒煤機開始，機電事故明顯降低，回采工作面單產曾創出了8萬噸／月的好水平；該礦在礦業集團率先應用了輕型液壓綜采支架，不僅改變了礦井單一高檔普采的生產方式、提高了生產效率，而且為礦業集團兄弟單位推廣應用積累了經驗。
    優化保障體系，充分調動職工積極性。該礦建立完善高產高效區隊建設制度，注重區隊班子和職工隊伍建設，重點加強了對職工的教育培訓，取得了很好的效果，2002年煤炭產量達到221萬噸，實現利潤1.677 億元。
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    編者：歡迎各位把您遇到的企業管理方面的疑難問題告訴我們，我們請專業咨詢師解答。本期專業咨詢師是德翰創業管理咨詢公司咨詢顧問王錚先生。
    問：我在一家民營企業工作。我單位正在進行績效考核的準備工作。基本設計思路是根據每個崗位的工作說明書提取崗位職責，然后針對每條職責進行規定，每條職責沒有完成就扣一定的績效分數，然后從工作中按比例扣錢。由于考核的條目過多，所以很難將考核落到實處。我認為本次設計的考核在不久的將來會變成擺設，可是很多企業又是這么做 的。我想問，考核究竟應該怎么考？謝謝。
    答：目前企業績效考核的關鍵在于指標設置。你們企業的這種績效考核有兩個弱點。第一，與企業戰略脫鉤，那么多指標，你最關心的到底是什么？第二，考核指標太多，什么都考等于什么都不考。
    所謂“家有百事急，先從緊處來”。一個企業的績效考核，或許會有無數個角度，無數種內容。但千變萬化，所不能脫離的是企業的戰略。如果我今年的戰略是利潤，那么我一切部門就都要以利潤為目標。相反，如果我的目標是占有市場，那么，我的工作重點就是提高市場占有率，我的一切考核也都要圍繞這個中心而展開，甚至我是可以犧牲一定利潤 的。像你們那樣，從崗位說明書中提取考核指標，就是忽略了這一中心原則。員工就不能從考核中明白企業的方向，考核也就失去了應有的意義。其次，同樣都是為了戰略，那么指標之間也有輕重之分。所以我最終考核的指標也只能是最關鍵的5、6個而已。從理論上來講，根據“20 -80”原則，這五、六個指標應該能夠覆蓋與企業戰略相關的絕大多數。 從實際應用角度來，指標設置太多，會引起員工的反感和煩躁，導致抵觸情緒。從效果上來講，中心思想會被沖淡，考核結果也不理想。
    指標設置完成后，還要做到盡量的量化和細化。沒有明確內容界定的指標只能是蜻蜓點水。在最后的量化上，一方面要照顧到企業的戰略和目標，二者不能脫節；另一方面要適當拉開差距。如果考核后，你所有的人都是90分，那你的考核有什么意義呢？在理論上，一個正常的考核結果應當是呈正態分布的，只有這樣，企業才能根據考核結果對員工 進行相應獎懲。考核也才算是真正地落到實處。