山西陽泉煤業(yè)(集團(tuán))公司五礦原是一個虧損單位，由于礦井地質(zhì)探測方面的原因，從投產(chǎn)至今10余年一直不能達(dá)產(chǎn)，最高時虧損額高達(dá)8000 余萬元，成為陽煤公司著名的虧損大戶。近年來，五礦在集團(tuán)公司“跳起來摘桃子”經(jīng)營思想的指導(dǎo)下，深化改革，大膽創(chuàng)新，不僅在全公司率先實行了信息化管理，而且在物資供應(yīng)方面實行了“物流再造”，使 各項工作在同樣的條件下，創(chuàng)出了新紀(jì)錄：去年原煤產(chǎn)量達(dá)到235萬噸，大幅減虧，材料 采購成本降低5％。
    在該礦調(diào)動方方面面積極因素大力挖潛的過程中，記者發(fā)現(xiàn)，該礦的“物流再造”頗有新意，他們是如何做的呢？
    取消12個小倉庫，建立“物流配送中心”。誕生于計劃經(jīng)濟(jì)體制中的五礦，與其他國有企業(yè)有著同樣的弊病。多層次多點(diǎn)設(shè)庫，一方面是庫房內(nèi)物資積壓嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)率低；另一方面則是重復(fù)采購、高價格采購，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。針對這些現(xiàn)象，五礦材料供應(yīng)部大膽改革，創(chuàng)新物流管理體制，徹底取消了分布在全礦的12個隊組級小倉庫，組建了全 礦惟一的物資配送中心，使全礦物資供應(yīng)實現(xiàn)了“集中采購，統(tǒng)一配送”。
    強(qiáng)化現(xiàn)場管理，實現(xiàn)零庫存。他們將原來的15個業(yè)務(wù)小組精簡合并為10個，將精簡下來的采購人員充實到井下隊組和地面廠隊的工作現(xiàn)場，組建了井下井上現(xiàn)場成本稽查員隊伍。將物資供應(yīng)的流程改為：配送中心計劃管理員根據(jù)生產(chǎn)隊組月度計劃組織貨源；在包隊的井下(井上) 現(xiàn)場成本稽查員的協(xié)助下，現(xiàn)場跟蹤各隊組物資消耗情況；保管員根據(jù)審核后的隊組計劃，24小時配料發(fā)放，除極少量便于攜帶的小件由隊組自領(lǐng)自帶外，其余的坑木、大堆材料等均由配送中心委托運(yùn)輸隊送到隊組指定地點(diǎn)，并嚴(yán)格辦理交接手續(xù)。隊組成本員與物資配送中心逐日進(jìn)行成本結(jié)算，日清月結(jié)，從而做到在實現(xiàn)零庫存的同時，不耽誤隊組生產(chǎn)用料。
    修舊利廢，大力挖掘成本潛力，比質(zhì)比價、招標(biāo)采購新材料。在修舊利廢上作文章，是五礦材料供應(yīng)部的又一特點(diǎn)。去年，他們制定了嚴(yán)格的交舊領(lǐng)新制度，重新明確了材料配件的應(yīng)交舊品種和交舊率。在回收的同時，他們狠抓了修舊利廢工作，大搞節(jié)修改代，僅去年一年就創(chuàng)造價值450余萬元，節(jié)約采購成本30余萬元。五礦積極響應(yīng)陽煤集團(tuán)比 質(zhì)比價、招標(biāo)采購的有關(guān)規(guī)定，采購價格每季度都在《陽泉礦工報》上公布。2002年，萬元以上物資100％實現(xiàn)了比質(zhì)比價，材料采購價格在集團(tuán)公司名列第二，全年節(jié)約采購資金達(dá)60余萬元。