改革和發展的經驗之一是先行先試，對于一些重大方向的調整，先進行試驗，待積累一定的經驗后，再由點帶面地推廣開來。

　　山西大同煤礦集團塔山循環經濟園區正是這樣的試點。

　　煤炭企業依靠資源走循環發展之路，我們并不陌生。近年來上的大大小小的項目，都要貼上這一標簽。然而，數量之外，規模小、鏈條單一或能夠“循環 ”卻不“經濟”，是造成此類項目難以做大、只能盡可能平抑成本的主因。至于達到引領“行業發展方向”高度的，更是鳳毛麟角。人們不禁要問，為什么這個試點在同煤集團能夠成功？

　　第一，發展循環經濟必須做到以煤為主。作為煤炭企業“中生代”代表的同煤集團正值壯年，它的煤田面積達6157平方公里，總儲量892億噸，橫跨山西、內蒙古兩地。它所擁有的特低硫、特低磷、中高發熱量優質動力煤，在市場上很搶手。而正在建設的晉北煤炭基地是國家規劃的13個大型煤炭基地之一。無論從規模、儲量、煤質、行業地位、未來發展看，它都排在前面。

　　第二，大發展恰逢其時。從外部環境看，世界經濟正面臨氣候變暖、金融危機、能源緊缺三大挑戰，轉變、創新、低碳將成為重振世界經濟的關鍵。從我國經濟社會發展看，推進綠色礦業已成為大趨勢，企業越早由資源依賴型向創新驅動型轉變，越容易成功。而此時，我國的電源布局也開始由負荷中心轉向能源中心，煤炭企業有更多的機會向下游領域延伸觸角。此外，受新一輪發展周期強勁帶動，得以休養生息的煤炭企業在資金、人才、技術的積累上大踏步前進，其實力也不可同日而語。同煤集團正趕上了這樣的好時候。

　　第三，選擇適合模式，管理同步跟進。同煤集團選擇的園區經濟，是有別于傳統經濟模式的，它的實質就是在條件優越的區域內，精心營造一個小環境，建成一個相對獨立完整的產業群。這種經濟模式的優勢：一是關聯性明顯，上下游組合，方便銜接；二是招商引資更容易，所有項目采用股份制，大唐電力、廣州控股等都可以參與進來一同發展；三是聚合效果突出，能夠形成獨特的資源、人才、技術、管理集成創新效應。

　　而與園區經濟相對應，這里管理也突出了一個“活”字。比如塔山礦采用“小業主、大中介”，煤炭生產、機電、運輸等由塔山礦進行專業化管理，在設備維護、地質測量，特別是生活后勤服務等則實行市場化運作、社會化管理，更加科學合理。

　　好處越多，挑戰也越大。上大項目、拼大規模，固然能夠降低平均成本，提高利潤水平，卻也為安全開采帶來了難度。以一個成功園區的發展模式，拷貝更多類似園區，容易因產業“同質”，增大成本壓力，削弱企業發展循環經濟的內生動力。事實上，從現階段來看，雖然發展循環經濟的政策導向已經很清楚，但由于體制機制、固有觀念等問題，真正有利于企業發展的各種政策還沒有落實到位。更多煤炭企業是本著主動承擔社會責任，而非收獲經濟效益的愿望加入進來的。這在行業形勢向好的時候，對擁有堅實基礎的大型國有企業，尚能承受。遇到低谷期，怕是要讓人捏把汗了。

　　從上世紀60年代開始發展多種經營，到如今走循環經濟發展之路，說到底都是煤炭企業為了實現自身“全成本”、“可持續”而進行的探索。在這個過程中，我們品嘗過成功的喜悅，也經歷過痛苦的反思。從關注自身到關注企業與自然、與社會的關系，煤炭企業開始注重產業鏈條的延展和與外部生態的對接。而從本質上說，更多的工業產業、更多的管理機構也應該認識到這一點。循環經濟，不是一種理念，更是一種社會形態，它不是一家企業、一個行業就能完成的。真正建立起循環型社會模式，還有一條漫長的路要走。

　　“股神”巴菲特曾經說過一句頗耐人尋味的話：“人生就像滾雪球，需要足夠多的雪和足夠長的坡。”對于發展循環經濟，也是如此。完善體制機制、落實各項政策，為企業發展提供“足夠長的坡”；積累實力，不斷創新，為擴大規模更上層樓積攢“足夠多的雪”，這需要國家、各部門、每一個企業的共同努力。
來源：中國煤炭報