2009年12月5日，是河南煤業化工集團成功實施戰略重組一周年的大喜日子。2009年6月，重組僅半年的河南煤化集團資產總額達到1012億元，實現了河南省資產總額超千億企業“零”的突破，成為河南首家、也是惟一一家資產總額超千億企業。是什么在引領河南煤化前進的方向？是什么在助推河南煤化飛速發展？是什么讓5家企業集團、300多家下屬單位、18萬干部職工緊緊團結在一起？
　　“是理念！是先進的理念！”河南煤化集團董事長、黨委書記陳雪楓的回答干脆而又響亮。　　“用心做事，追求卓越”；“從零開始，向零奮斗”；“內部市場化管理”；“崗位描述，手指口述”……記者最近在河南煤化集團下屬的永煤、焦煤、中原大化等單位采訪時，聽干部員工談的最多的就是這些先進的管理、操作理念。實施戰略重組一年來，這些先進的理念已經深深烙在了每一個河南煤化人的心上！

統一理念結碩果

       “我們在企業戰略重組中面臨的最大難題是思想理念如何統一的問題，而解決眾多難題，取得重組成功的關鍵也恰恰是完成了思想理念的統一。”陳雪楓在接受本報記者提問時說。
　　據陳雪楓介紹，2008年底，正值金融危機蔓延，甲醇價格從每噸3900元一路下跌到1700元，多晶硅價格從每噸330萬元下跌到60萬元，煤炭、鉬、鋁等等也無一幸免。化工產業全線虧損，有色產業利潤微薄，在建項目資金告急。河南煤業化工集團下轄的子公司各有各的特點，焦煤已有110年歷史，鶴煤也有50多年歷史，而永煤成立剛剛十幾年，中原大化和煤氣集團也各有淵源。企業與企業之間成立時間差了近100年，文化理念不一樣，管理方式不一樣，行業特點也不一樣，這么大的區域、這么多的員工，怎么才能融到一起？在這種形勢下，組建這個“煤化航母”是不是時機？會不會運行不好的企業沒救起，運行好的企業反被拖垮？集團上下乃至相關領導不無疑慮。
　　“企業的融合首先在于思想的融合和理念的融合。重組伊始，我們就強調要打造具有自身特點的核心價值觀。以思想解放這個總閥門為突破口，用先進理念統一來實現省委、省政府要求的 ‘六統一’目標。為此，集團公司黨委深入開展了‘大集團、大戰略、大目標’大討論，開展了‘大集團，我們共同的家園’征文演講比賽、‘我為大集團獻一計’等一系列活動。通過為期3個月的學習教育活動，增強了18萬名干部員工的凝聚力和向心力，把思想和行動統一到中央和省委、省政府對國內外經濟形勢的判斷上來，統一到河南煤業化工集團的戰略目標上來。”陳雪楓說。
　　統一在先進理念下河南煤化集團，各項工作突飛猛進，圓滿兌現了2008年12月5日集團剛剛成立時全省首家提出的 “五不”（發展不減慢，項目不放緩，員工不減薪，企業不裁員，安全不放松）承諾，沒有辜負河南省委、省政府和全省人民的重托，當好了“領頭羊”，做好了“排頭兵”。
　　發展不減速。2009年1—11月，集團實現營業收入超過950億元，實現利稅超過90億元，其中利潤超過50億元。預計全年營業收入將突破1000億元，利稅突破100億元，成為河南首家“雙千億”企業。以821億元的營業收入位列2009中國企業500強第68位，河南工業企業百強第1位，提前實現了原定用3至5年時間實現的目標任務，目前正沖刺世界企業500強這一宏偉戰略目標。
　　項目不放緩。1—10月份完成投資過億元的建設項目超過30個，固定資產投資占河南全省工業企業投資總額的50%以上，共完成投資109億元，比重組前增長了66.3%，在貴州、內蒙、河南、安徽整合資源20多億噸，整合礦井9對，幾內亞的鋁礦和澳洲、印尼的煤礦項目也都進入關鍵階段。
　　員工不減薪，企業不裁員。在金融危機的寒流中，河南煤化集團不但不裁員、不減薪，而且在2009年上半年新增就業崗位近萬個，其中接收大中專畢業生3171名，員工人均工資增長1533.8元，有力地維護了社會穩定，為河南的“保穩定”做出了積極貢獻。
　　安全不放松。截至目前，河南煤化集團共生產煤炭4700萬噸，消滅了3人以上的人身傷亡事故，百萬噸死亡率為0.105，與去年同期相比下降了87.1%，鶴煤公司與去年相比，死亡率下降了93%。整個集團公司的安全水平在全國各大集團處于領先地位，特別是永煤公司已經連續5年實現“零”死亡，在世界上也屬罕見。

先進理念助推焦煤騰飛

        焦作煤礦始建于1898年，迄今已經有111年的開采歷史。建礦百年來，為新中國建設做出了積極的貢獻。但是，由于煤區資源瀕臨枯竭、煤炭價格下降、管理理念落后等因素的影響，步入新世紀以來，企業的發展速度相對緩慢。2008年底，按照河南省委、省政府的統一部署，焦煤集團融入河南煤業化工集團。
　　2008年12月22日，張延明從永煤公司赴焦煤就任總經理。針對焦煤面臨的三大難題，張延明提出了三大對策。資源枯竭就走出去尋找資源，煤炭價格下降就加強成本管理，管理理念落后就更新觀念。“但關鍵還是在于理念的更新，因為前兩個問題的癥結也在思想觀念的落后上。”張延明說。
　　焦煤公司韓王煤礦，開采多年后面臨資源枯竭，為盡可能延長礦井壽命，一兩千人守著韓王礦，以“骨頭縫里剔肉”為榮耀，把它理解為“特別能戰斗”的精神在閃光。在考察完韓王礦之后，張延明表示，精神可貴但觀念陳舊。當其它的煤礦都在“大口大口地吃肉”時，你們還在這兒冒著生命危險“啃骨頭”。“外面的世界很精彩，我們應當解放思想，加快回采，隨時準備開辟新的戰場。”張延明說。
　　轉變觀念后，韓王礦發生了一系列的變化：在資源整合上，變被動為主動，先后到山西大同、河南輝縣去洽談合作辦礦；在分配機制上，由原來的平均主義變為激勵高產；在煤炭產量上，加快回采，由2008年的年產14萬噸提高到今年的26萬噸。
　　設計年產240萬噸的趙固一礦于2009年5月10日正式投產，經過半年的努力，于10月底提前實現了當年投產、當年達標，這在焦煤的歷史上還是第一次。
　　趙固一礦礦長白云來道出了其中的秘密：“狠抓三度，抓速度、抓執行度、抓忠誠度；依靠三個創新，堅持理念創新、技術創新、管理創新。抓住機遇，準確定位，努力提高單產單進，最終實現高產高進！”“明年，我們的目標是400萬噸，為焦煤公司實現年產1400萬噸做出積極貢獻！”談到未來，白云來目光堅定而又執著。
　　原煤計量法在焦煤60年未曾改變，重組以后，集團推行了按標煤收購，以發熱量計價。根據焦煤的實際情況，將發熱量定在5200大卡。一位產煤發熱量不足3000大卡的礦長給張延明送來一份報告，在大談困難后希望能為該礦提供特殊政策，降低標準。張延明看報告后僅在上面批示了一行字：“你告訴我，這煤賣給誰？”推行標煤革命之后，焦煤的煤炭發熱量普遍提升，1—10月平均達到5330大卡，塊煤率也同比提高4%左右，創經濟效益9700萬元。
　　在焦煤工作了40多年的一位老員工發自肺腑地說：集團重組后，把經受了市場經濟洗禮的先進管理理念植入焦煤，引發了干部職工理念上的一場大地震，才帶來了“人還是那些人，設備還是那些設備，但經濟效益增長6倍”的巨大變革。
　　機制轉變促大化重獲新生近年來，天然氣供應緊張、產品價格下滑、資金短缺，成為困擾中原大化實現又好又快發展的三大難題。2009年，企業生產所需的原料天然氣平均價格由以往的0.96元/立方米猛增至1.60元，為此企業一年需多支出1.5億元；而金融危機對實體經濟沖擊所造成的產品價格下滑，又使企業減少銷售收入2.5億元。僅此兩項，中原大化就增加了4億元的虧損壓力。
　　重組伊始，河南煤化集團就在資金籌措、原料煤供應等方面給予了中原大化大力支持，及時解決了企業生產經營的燃眉之急，使中原大化成功實現了今年首季生產開門紅。這一鮮活的實例告訴中原大化的廣大干部職工：實施企業間的戰略重組、推進與大集團的深度融合，不僅是國有企業抗擊經濟嚴冬、實現抱團取暖的不二之選，同時也是中原大化公司實現自身發展的實際需要，早融合、早受益，早融合、早發展。
　　按照內部市場化運行模式成立的濮陽中原大化檢修工程有限公司，承擔著中原大化公司天然氣和煤化工兩大裝置、數千臺（套）機器設備的檢修任務。雖然工作量比原來增加了一倍多，但由于實行了內部市場化管理，檢修人員的工作積極性和主動性得到了充分調動，不僅檢修質量得到了有效保證，而且檢修效率也比以往提高了一倍以上。在煤化工裝置檢修中，未實行新的管理機制前，周平均完成檢修項目26項，實行新的管控機制后，在人數不變的情況下，周平均完成檢修項目增加到48項。
　　戰略重組一年來，在集團公司的大力支持下，中原大化的各項工作取得了明顯成效。
　　———實行內部市場化，形成了以經濟效益為中心，以生產單位成本化、輔助生產單位工時化、職能部室績效化為三條主線的“1+3”管理工作思路，促進了公司降本增效。1—10月份，合成氨綜合耗氣由上年同期的 1201.72立方米/噸降低到1071.84立方米/噸，同比下降10.8%；單位合成氨制造成本由上年同期的2397元降低到1983元，同比下降了17.27%；單位尿素制造成本由上年同期的1907元降低到1581元，同比下降17.09%。公司累計降低總成本2.9億元。
　　———生產呈現出“負荷高、裝置穩、產量高、消耗低”的大好局面。1—10月份，累計生產合成氨25.23萬噸，同比增長94.09%，累計生產尿素42.36萬噸，同比增長98.73%。
　　———經營業績大幅增長。1—10月份，累計實現經營總值178789萬元，同比增加98811萬元，增長123.55%。
　　“在省委、省政府的正確領導下，在國資委、國家發改委等部門的大力支持下，在集團18萬職工的團結奮進下，我們將努力把河南煤化打造成國內一流、世界知名的強大企業集團，力爭早日進入世界企業500強。為引領產業發展、加快中原崛起、實現中華民族的偉大復興做出新的更大的貢獻!”談起未來，陳雪楓依然豪情滿懷。
來源：河南煤業化工集團有限責任公司