對如何改善發電集團面臨的嚴峻經營環境、破解存在的突出困難和深層次問題，探尋現代化的綜合能源集團發展之路，已成為社會廣泛關注、業內人士急切期盼解決的重大課題。眼下，迫切需要政府有關部門對2002年電力體制改革和電力產業政策進行全面總結，認真梳理存在的問題，提出深化電力改革的新舉措。千萬不能因為"電力產能的暫時過剩"而忽視發電行業的可持續發展問題。

    在上述背景下，五大發電集團今后的出路在哪兒呢？"五變三"的重組方案--五大發電集團要重組為三家可行嗎？我個人認為，發電集團"五變三"的重組方案除了能適當提高生產集中度外，重組意義并不大。

    一是"五變三"重組方案仍然不能解決發電企業無序競爭、資源浪費、電力產能過剩問題。據統計，目前我國有5270多家電力企業，其中：發電企業3556戶，市場份額比較分散，單個發電集團的裝機和發電量份額平均不到10%，即使是五大發電集團全部裝機（3.9億多千瓦），也不及全國裝機（8億多千瓦）的一半（48.74%），并且國有控股企業占95%以上。因此，"五變三"的重組方案雖然有利于提高生產集中度，減少大型發電集團家數，滿足國資委央企重組的數量目標，但仍然是"三足鼎立"的格局，加上三峽總公司、國華電力、國投電力、華潤集團、中核總、廣核電以及浙江能投等地方性大型能源企業，就有幾十家之多。如果加上20世紀八、九十年代集資辦電形成的老小發電企業，則達3500多戶。可見，發電企業的競爭格局和態勢不可能因"五變三"而會有太大變化，也不可能完全解決發電企業無序競爭、資源浪費、電力產能過剩問題。

    二是"五變三"重組方案仍然不能解決"高投資、高負債、低盈利、高風險"等發電集團共同存在的問題。國資委推動央企重組的目標，不是簡單減少企業數量，主要是按照資源優化配置的原則，提高國有資產的運行效率，實現"1+1"大于2。五大發電集團近年來，由于煤炭價格大幅上漲，煤電聯動不及時、不到位以及發電企業之間過度競爭、負債發展的影響，加上金融危機的沖擊，設備利用小時下降，2008年發電企業出現了歷史上最嚴重的全行業虧損局面，"高投資、高負債、低盈利、高風險"成了發電集團存在的普遍問題。據國資委公布的資料，2008年中央電力企業（含兩大電網）實現利潤比上年減少1104億元，是除航空運輸業外所有行業中利潤下降幅度最大、平均國有資產保值增值率最低（99%）、資產負債率最高（80%以上）的行業。因此，五大發電集團雖然略有差異，但都屬于"難兄難弟"。即使實施"五變三"重組，也改變不了"窮哥們"性質，只不過企業規模簡單擴大而已，目前發電集團存在的困難和固有問題不會迎刃而解，資產負債率依然高企，扭虧增盈能力依然不強，持續發展后勁依然不足。

    三是"五變三"重組方案仍然不能解決發電集團企業轉型、調整結構、提升核心競爭力的問題。發電集團成立時，完全是一個單一發電企業，沒有其他業務，雖然經過近七年的發展，裝機規模翻了一番多，電源結構特別是技術結構、清潔能源比重也有所優化、提高，但電源結構沒有發生根本性變化，火電比重偏高，平均達到85%左右。有的發電集團比成立之初又有提高，接近90%。因此，產業結構單一、抗風險能力弱的問題仍很突出，表現在對煤炭市場的依存度很高，只要煤炭價格一上漲，火電企業乃至整個發電集團就難逃虧損的命運。近兩年，各發電集團痛定思痛，及時調整發展思路，紛紛確立了建設以電為主具有綜合競爭力的現代化能源集團的發展戰略，新能源、煤炭、鐵路、港口、鋁業、金融、物流等產業開始起步，也取得一些成效，但由于煤炭產業對電力人來講屬于新行業，進入難度大，時機又滯后，人才儲備不夠，資金投入難以跟進，距離具有綜合競爭力的現代化能源集團的愿景目標還有很大差距，還有很長的路要走。即使在發電行業內立即進行簡單的"五變三"重組，雖然一定程度上有利于資源的優化配置，但短期內很難解決發電集團企業轉型、調整結構、提升核心競爭力的問題。

    四是"五變三"重組方案仍然不能解決煤電矛盾和行業管理、統一規劃削弱等外部環境問題。對于經營以火電為主的單一發電集團來講，煤炭自給率的高低以及煤炭資源的儲備多少，直接決定了企業的核心競爭力和可持續發展問題。由于煤、電分屬于不同行業、不同的市場主體，再加上今后資源稀缺造成煤炭價格繼續上漲的壓力以及上網電價政府長期管控的可能性，目前面臨的煤電矛盾短期內很難解決。"五變三"重組方案，雖然有可能增加發電集團進一步抱團的可能性，也有利于加大在煤炭市場的話語權，但由于不屬于跨行業重組，只是發電行業內進行的簡單重組，很難單方面解決體制性、結構性的煤電實質矛盾。另外，行業管理職能不強、統一規劃削弱、產業政策不合理等問題，由于屬于政府管理層面和行業協會的問題，不可能通過企業層面的簡單重組解決問題，需要政府權威部門系統研究、制定一攬子改革方案加以解決。

    五大發電集團作為電力基礎產業的主力軍，以及國家53家特大型中央企業成員，一方面根據國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，明確了國有經濟要對電網電力等七大重點行業和關鍵領域保持絕對控制力，原則上不屬于國資委確定的重組對象，即"國家政策允許放開、行業中不占領先地位、經營規模小、經濟效益不高、主業不清晰的企業和非主業資產"，另一方面本身又是上一輪電力體制改革的產物，不管如何在電力市場化改革的進程中邁出了具有歷史意義的一步。

    鑒于以上情況，對五大發電集團實施進一步重組的必要性或可能性并不大。在目前"五虎爭雄"的格局下，關鍵是如何進一步深化電力體制改革，繼廠網分開以后，實行輸配分開、配售分開，建立一個公平競爭的平臺和科學的上網電價形成機制，改變電網公司單一購電局面，形成有利于電力產業科學發展的配套政策；同時，發電集團要改變過度競爭、盲目發展的格局，真正樹立價值思維理念，嚴格按市場規律辦事，合理把握電力建設節奏，加快企業轉型和結構調整步伐，大力發展水電、核電、風電、太陽能等清潔能源和可再生能源，加大發電集團之間戰略聯盟和市場協同力度，發揮電力行業統一規劃、"一盤棋"的作用。

    如果出于滿足中央企業重組的數量目標、兼顧宏觀戰略和擺脫困境的需要，國家有關部門要求強制重組，也許跨行業重組（煤電一體、鋁電聯營），或發電集團"五合一"大重組，將是發電行業戰略性重組的新選擇。

來源：中國證券報