2009年年末，中國聯(lián)合水泥集團傳來消息，中聯(lián)水泥集團山東區(qū)域各企業(yè)提前兩個月完成全年利潤指標。主管中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域經(jīng)營管理工作的中國聯(lián)合水泥集團副總經(jīng)理馮耀銀說：“中國聯(lián)合水泥集團在山東區(qū)域之所以能取得這樣的成績，得益于中國聯(lián)合水泥集團搭建的區(qū)域發(fā)展大平臺，得益于我們實施了嚴格高效的管理措施，得益于廣大一線管理者和員工的共同努力。是‘聯(lián)合’的思路創(chuàng)建了這樣一個大平臺，這個大平臺讓每一個企業(yè)最大程度地發(fā)揮了各種潛能，實現(xiàn)了以往難以達到的良好業(yè)績。”

    馮耀銀介紹，目前中國聯(lián)合水泥集團在山東的水泥企業(yè)已達22家，產(chǎn)能超過2800萬噸，其中熟料基地10家，水泥粉磨站12家。

    “聯(lián)合”搭建了一個好平臺

    中國聯(lián)合水泥集團成立10年來，始終遵循中國建材集團的發(fā)展戰(zhàn)略，驅(qū)動資本運營和聯(lián)合重組，進行區(qū)域性聯(lián)合重組和管理整合，走市場化的運營機制道路，走爭取地方資源支持并為地方經(jīng)濟做貢獻的道路，實現(xiàn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

    幾乎所有的中國聯(lián)合水泥集團山東企業(yè)負責人都稱贊中國聯(lián)合水泥集團搭建的平臺好，在這個平臺上，每個企業(yè)都可以很方便地做到許多過去想都不敢想的事情。

    泰山中聯(lián)分管生產(chǎn)技術(shù)的副總經(jīng)理郁國強告訴記者，加盟中國聯(lián)合水泥集團后，泰山中聯(lián)在生產(chǎn)方面的變化十分明顯。過去泰山水泥的兩條生產(chǎn)線虧損，2007年7月1日加入中國聯(lián)合水泥集團后，集中采購費用降低，統(tǒng)一銷售，區(qū)域價格聯(lián)動，加強了現(xiàn)場管理，下半年即實現(xiàn)盈利1000多萬元。目前泰山中聯(lián)雖然在技術(shù)力量上沒有增加投入，但由于在山東區(qū)域內(nèi)到各兄弟廠家學(xué)習(xí)的機會多了，平臺大了，后盾強了，可以利用整個團隊的技術(shù)力量和優(yōu)勢，所以感覺公司的技術(shù)力量十分強大。

    德州中聯(lián)總經(jīng)理孫勇介紹，加入中國聯(lián)合水泥集團后，企業(yè)有了一個強大的平臺，有了一個廣闊的發(fā)展空間，原來企業(yè)是一個“點”，現(xiàn)在是一個“面”。過去企業(yè)是閉塞的，而現(xiàn)在視野開闊，中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域的各企業(yè)就像一個單位。

    曲阜中聯(lián)董事長孫建成講道：“中國聯(lián)合水泥集團是個大家庭，只要一家企業(yè)有事，其他的企業(yè)馬上提供幫助。”

    如果說是中國聯(lián)合水泥集團給旗下企業(yè)搭建了一個好的平臺，那么把這個平臺的作用發(fā)揮到極致的，是主管中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域經(jīng)營工作的馮耀銀。正是他，在山東區(qū)域企業(yè)間開創(chuàng)性地實施了對標管理。

    中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域?qū)嵤�對標管理以來，深受中國�?lián)合水泥集團和業(yè)內(nèi)的好評。不久，國家發(fā)改委就委托中國水泥協(xié)會主持全國水泥試點企業(yè)能效“對標”工作。

    中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域企業(yè)的對標管理自200７年３月開始實施，每月初輪流在各企業(yè)駐地舉辦，這樣既完成了“對標”，又做到了現(xiàn)場觀摩交流。如今，每月初召開“對標會議”成了中國聯(lián)合水泥集團山東各水泥企業(yè)的一項重要工作。

    孫建成認為，對標管理激發(fā)了山東區(qū)域企業(yè)的活力。通過“對標”發(fā)現(xiàn)自身某個環(huán)節(jié)有問題，企業(yè)可以馬上派人到優(yōu)于自己的企業(yè)去學(xué)習(xí)，形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的風氣。

    孫勇說：“對標管理模式非常好，剛開始時，我們在會上真有點坐不住，看到其他企業(yè)的數(shù)據(jù)，自己心里很不好受。但正是這種形式，可以自我加壓，找到差距，互相借鑒、學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，進行標桿管理。我們還把對標管理引入企業(yè)內(nèi)部車間，對對標管理進行了再創(chuàng)造。今年，企業(yè)原料石膏的采購，每噸下降了100多元，僅此一項一年就‘對’出了1000萬元的利潤。”

    “聯(lián)合”后實施精細化管理

    中國建材提出的“精細管理、創(chuàng)造績效”的總體工作思路，在中國聯(lián)合水泥集團山東企業(yè)的日常工作中得到了嚴格貫徹和落實。馮耀銀發(fā)揮長期在煤炭和水泥行業(yè)從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗，積極探索集團化管理模式。

    在馮耀銀的領(lǐng)導(dǎo)下，中國聯(lián)合水泥集團山東企業(yè)堅持以“精細管理，創(chuàng)造績效”為主線，以控制成本為目標，加強基礎(chǔ)管理工作，革新挖潛，節(jié)能降耗，探索出一套對各個企業(yè)統(tǒng)一管理的模式：即下達指標、監(jiān)督過程、統(tǒng)一考核、嚴格獎懲、具體分析。每月月初組織召開中聯(lián)山東區(qū)域企業(yè)“對標”會，對比分析企業(yè)間的成績與不足，同時下達本月的生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

    幾年來，在統(tǒng)一的管理模式下，中國聯(lián)合水泥集團山東各企業(yè)都摸索出了一套完善的管理方法。

    過去魯南中聯(lián)日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線產(chǎn)量一直在四千八九百噸上轉(zhuǎn)悠，許多不完善的地方需再改造，對此他們從生料配比到窯提速，從工藝到設(shè)備實施了全面的升級管理，日產(chǎn)量一下子提高到五千六七百噸，生產(chǎn)線的各項指標從過去的“老末”走到前列。

    棗莊中聯(lián)兩條日產(chǎn)2500噸線不光在當初建設(shè)期間創(chuàng)出了投資最少、工期最短的紀錄，建成后，各項指標瞄準更高標準，在國內(nèi)位居前列，其成本能與萬噸線相抗衡，成為中國聯(lián)合水泥的“明星”線。

    曲阜中聯(lián)推行精細化管理、市場終端管理，最佳工藝方案管理，加強三級監(jiān)督管理和三級安全網(wǎng)絡(luò)，使精細化管理日益完善，努力實現(xiàn)節(jié)點管理無盲點。

    德州中聯(lián)提出“停窯就是事故”的理念，嚴把管理中的各個細節(jié)，探索出“全方位成本控制機制”，對原材料采取聯(lián)合取樣和編碼管理，組建了督察組，對生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)實施督查管理。

    青州中聯(lián)嚴格落實“點檢、巡檢、緊固、潤滑”的設(shè)備管理八字方針，努力提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率。他們對進廠原燃材料嚴把質(zhì)量關(guān)，做到一車一檢，對質(zhì)量檢測結(jié)果超標的拒收，并且在日常工作中非常注重生產(chǎn)現(xiàn)場和廠區(qū)環(huán)境治理。2009年3月，中國聯(lián)合水泥集團在青州中聯(lián)召開生產(chǎn)現(xiàn)場會，推廣其生產(chǎn)現(xiàn)場管理經(jīng)驗。

    “聯(lián)合”創(chuàng)造高效益

    努力耕耘自有回報。2009年以來，中國聯(lián)合水泥集團山東各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運行穩(wěn)定，各項指標不斷攀升，市場銷售業(yè)績良好，臨近年末，捷報頻傳，各企業(yè)均提前兩個月完成年初制定的利潤指標。

    在棗莊中聯(lián)2009年慶功大會上，馮耀銀高興地宣布，2009年1~9月，棗莊中聯(lián)完成全年利潤任務(wù)的107%，提前3個月完成了上級下達的全年利潤指標。日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線于9月10日點火投產(chǎn)，并通過運行調(diào)試達產(chǎn)達標，余熱發(fā)電成功并網(wǎng)發(fā)電。棗莊中聯(lián)水泥工業(yè)生態(tài)園內(nèi)防塵、降塵、防噪、綠化系統(tǒng)、景觀湖亭和涼亭等一期工程建設(shè)初具規(guī)模，二、三期工程正在同步快速推進。項目完成后，棗莊中聯(lián)將成為集生態(tài)工業(yè)、生態(tài)農(nóng)業(yè)、生態(tài)人居、旅游觀光于一體的生態(tài)型水泥生產(chǎn)示范企業(yè)。

    魯南中聯(lián)作為中國聯(lián)合水泥的發(fā)源地，其兩條日產(chǎn)2300噸生產(chǎn)線為上世紀90年代初建成，因設(shè)備老化，運行成本高，進行技術(shù)改造。近年來在嚴格的管理和運行下，老國企煥發(fā)了生機，目前日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線產(chǎn)量由原來的5000噸上升到5600噸。魯南中聯(lián)今年的生產(chǎn)利潤可超億元。

    日照中聯(lián)兩年前重組港源水泥，兩條生產(chǎn)線停產(chǎn)，缺乏流動資金，燃煤緊張，存在許多問題。總經(jīng)理盛春德一方面請魯南中聯(lián)的培訓(xùn)師前來授課，邀請大學(xué)教授進行營銷培訓(xùn)；另一方面積極組織力量恢復(fù)生產(chǎn)，重組當年年底就贏利700萬元。2009年日照中聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定上升，到11月份全年多銷售水泥50余萬噸。

    臨沂中聯(lián)是2008年1月由山東江元水泥重組后成立的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營一直不正常，重組成立之初，公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組織管理和技術(shù)人員對生產(chǎn)經(jīng)營進行診斷，整修設(shè)備，優(yōu)化系統(tǒng)，將原“帶病”運轉(zhuǎn)的設(shè)備進行全方位的整修，重新制定設(shè)備管理方針，嚴格管理，兩個月后企業(yè)進入正常生產(chǎn)經(jīng)營軌道，連續(xù)運轉(zhuǎn)率和產(chǎn)能利用率不斷提高，熟料日產(chǎn)量超過5500噸。2009年是臨沂中聯(lián)快速成長的一年，公司重點在提升經(jīng)營質(zhì)量，加強管理水平，優(yōu)化發(fā)展方式等方面下功夫，前三季度企業(yè)利潤和銷量指標完成情況良好。山東省水泥協(xié)會一位領(lǐng)導(dǎo)考察了臨沂中聯(lián)后，給予的評價是，“脫胎換骨的轉(zhuǎn)變”。

    聯(lián)合的力量還顯現(xiàn)在各企業(yè)文化和品牌的統(tǒng)一上。山東區(qū)域內(nèi)所屬企業(yè)將產(chǎn)品品牌全部更換成了統(tǒng)一的“中聯(lián)水泥（CUCC）”。泰山中聯(lián)加盟前是虧損大戶，通過嚴格管理如今成了盈利大戶。郁國強告訴記者，泰山水泥目前已完成品牌轉(zhuǎn)換，由原來的泰山水泥變?yōu)镃UCC，轉(zhuǎn)換后品牌效應(yīng)得到放大，品牌影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格優(yōu)勢的效應(yīng)明顯，帶動了區(qū)域銷量的上升。

    如今，按照中國聯(lián)合水泥集團管理整合總體方案，山東區(qū)域內(nèi)所屬企業(yè)正在進行更為徹底的管理整合工作：即將成立中國聯(lián)合水泥山東運營管理區(qū)，最終實現(xiàn)“營銷統(tǒng)一、生產(chǎn)技術(shù)統(tǒng)一、采購統(tǒng)一”的區(qū)域集中管理運營模式。這將是繼對標管理之后，中國聯(lián)合水泥集團2009年為山東區(qū)域各企業(yè)搭建的又一個發(fā)展平臺。我們期待在這個新平臺上，中國聯(lián)合水泥集團山東區(qū)域各企業(yè)會有更大的作為。

來源：中國水泥網(wǎng)