3年前，以南方水泥有限公司（下稱南方水泥）成立為標志，中國建材股份有限公司（下稱中國建材）以市場化的方式，在東南經濟區推動了一場跨地區、跨所有制的戰略性重組。在中國乃至世界水泥發展史上，從沒有一家企業，在這么短時間內將產能做到1億噸，南方水泥創造了一個難以復制的“中國建材速度”，也演繹了一個聯合重組、市場協同、管理整合的快速成長故事。
　　
　　3年間，南方水泥聯合重組了近150家不同所有制的企業，這個超大型企業如何健康運轉。經過聯合重組一路走來的中國建材，賦予了南方水泥跨越式、超常規發展的內在能力。3年來，南方水泥以管理整合為重要手段，大力推進以“五化”、“五集中”、“五個關鍵指標”為核心的“三五”管理模式，不僅從機制和管理模式上為打造中國水泥行業最大的艦隊提供了保障，也為其提升可持續發展能力、逐步做強奠定了堅實的基礎。
　　
　　南方水泥用3年的時間在水泥業界創造了一個完全靠戰略驅動、整體規劃和市場化運作迅速誕生并發展成大型水泥集團的成功范例。作為竭力促成中國建材在東南經濟區聯合重組的“紅娘”，更作為南方水泥成長的見證者，中國水泥協會會長雷前治看到南方水泥3年來的成長、成熟，心中一塊石頭已然落地，心中釋然。
　　
　　解讀南方水泥的成長軌跡，如何理解其聯合重組和管理整合經驗對整個行業發展所起到的引領作用，在南方水泥成立3周年之際，雷前治接受了本報記者的專訪。
　　
　　在各省、市、自治區水泥協會秘書長聯席會上，全行業形成了這樣的共識：南方水泥為中國水泥工業聯合重組創造了一個全新的模式，為水泥行業今后的聯合重組積累了寶貴的經驗。
　　
　　說起南方水泥發展模式對水泥行業的意義，雷前治興奮地介紹說，前不久，在長沙召開的各省市區水泥協會秘書長聯席會上，形成了這樣的共識：南方水泥為中國水泥工業聯合重組創造了一個全新的模式，為水泥行業今后的聯合重組積累了寶貴的經驗�，F在，“浙江現象”又有了新的內涵，河南、四川、重慶、貴州等地區都在研究探討南方水泥開創的新“浙江現象”。
　　
　　2006年，率先在全國完成技術結構調整的浙江省水泥工業，陷入了發展的困境，產能嚴重過剩，企業高度分散，眾多的水泥企業在無序競爭與過度競爭的泥潭中難以生存，而浙江也成為全國水泥價格的洼地。由此，曾經在兩三年前受全國矚目的“浙江現象”變成了貶義的“浙江現象”。正因為此，當中國建材上市后尋求迅速擴張的機遇時，雷前治向中國建材集團董事長宋志平推薦了民營資本活躍的浙江省。
　　
　　記者：南方水泥成立之前，東南經濟區域水泥市場競爭激烈，企業生存狀況比較艱難，而您卻向中國建材推薦了這一區域，中國建材也毅然地選擇了浙江等東南經濟區進行聯合重組，這是為什么？
　　
　　雷前治：2006年，中國建材在香港上市前，宋志平曾與我進行過一次交談，當分析在哪些地區水泥企業聯合重組有機會時，我提了兩個地區，一個是北京、一個是浙江。當時這兩個地區都有水泥產能過剩的現象。在北京，不少企業為抓住奧運商機，圍繞京城布下了很多生產線，但是實際市場并沒有想象的那么大。在浙江，民營資本非�；钴S，在2004年前后，水泥行業的利潤吸引了大量的投資進入。我當時在浙江諸暨調研時看到，新建水泥項目有83%的投資是行業外資本。這些民營資本多數是投資一兩條生產線，規模不大，過剩后的無序競爭讓這些企業均感到生存壓力。
　　
　　2007年年初，浙江地區的水泥行業紛紛在尋找出路，尖峰集團、浙江水泥等企業已與國際資本進行了深入的接觸，有的已經到了快簽約的程度。對此，我和浙江省水泥協會會長李辛龍都很著急，我們不希望浙江的水泥資源被分割、分散進入不同的大公司或跨國公司，但浙江本土水泥企業又沒有哪家能牽頭聯合重組。宋志平告訴我，中國建材準備選擇東南經濟區進行聯合重組，首先從浙江省做起。這對浙江水泥行業來說無疑是及時雨，因此也得到了浙江省各級政府、水泥協會、廣大企業、金融機構等行業內外的廣泛歡迎和支持。
　　
　　尖峰集團董事長杜自弘對聯合重組的態度有一個比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當時的尖峰集團已經與外資洽談到了準備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。
　　
　　作為國家產業政策的積極踐行者，南方水泥為全國水泥行業的聯合重組上演了一場波瀾壯闊的揭幕大戲。然而，這場戲的亮點并不在于聯合重組本身，而在于如何實現雙贏和多贏。對于南方水泥驚人的整合效率和效益，雷前治認為有三個方面值得贊揚。
　　
　　記者：您如何評價中國建材用存量整合優化的方式來擴大自己的發展思路，您認為中國建材聯合重組和管理整合能有今天的成效有哪些內在和外在因素？
　　
　　雷前治：中國建材整合速度為什么會那么快，效率為什么會那么高，其中有三個方面值得贊揚。
　　
　　首先，在體制上，中國建材聯合重組的出發點是推動區域市場健康發展，讓區域內企業共同受益。聯合重組不是迫使原企業股東退出，而是加盟，采取市場化運作，以資本為紐帶，大中型水泥企業在平等互利、共贏的原則基礎上，聯合起來形成一個全新的利益共同體。中國建材創造的這個全新體制讓民營企業加入后感覺很融洽。
　　
　　其次，在價格上，中國建材充分考慮原股東利益，給了一定的溢價，讓股東感到這么多年付出心血辛苦建廠沒有白建。對中國建材來說，在聯合重組過程中付出的成本與當時國際市場價格相比并不高，價格對重組各方都比較透明公道。
　　
　　再次，在文化上，中國建材在聯合重組中采取的是融合文化，而不是強買強賣的文化，聯合后也充分發揮原有企業管理團隊和員工團隊的作用，繼續讓他們在原有崗位上施展才華。中國建材是用資本搭建了一個平臺，讓大家實現同一個愿望，朝同一個目標努力。
　　
　　第一年聯合，第二年建章建制，第三年按照規則真正融合運行，這是雷前治3年前對南方水泥發展的初步設想。然而，無論是企業的微觀發展，還是企業帶給整個行業的宏觀效益，南方水泥都遠遠超乎了人們的預期。
　　
　　記者：3年前，中國水泥協會積極支持南方水泥聯合重組，您當時心中對南方水泥成立3年后有何設想，現在是否實現？
　　
　　雷前治：當時我希望南方水泥3年初見成效。第一年聯合，第二年建章建制，第三年按照規則真正融合運行�，F在看來，比我預期的還要提前一年實現。
　　
　　說實在的，3年內聯合重組這么多企業，而且大多是民營企業，把這些企業整合成有競爭力的實體確實非常困難。所以對于南方水泥而言，更大的挑戰在于能否通過有效整合，使公司成為有戰斗力的航母，而不是拼湊而成的艦隊。當時行業內外都很擔心，我認為這都很正常，因為中國建材做的是一件開創先河的事情，沒有范例可循，之前沒有哪個行業、哪家央企聯合重組了上百家不同體制的企業。
　　
　　南方水泥成立后第二年我去調研，湖州南方的一位負責人說，我是很有錢，現在我也完全可以什么事都不干，做一個甩手掌柜。但我知道中國建材做的是一件開創性的事情，人還是應該干點有意義的事業。中國建材對我非常信任，我也愿意為中國建材、為浙江水泥行業做些貢獻。
　　
　　湖州南方這位負責人說出了加盟南方水泥的諸多職業經理人的心里話。南方水泥通過重組后的文化融合和深入的管理整合，盈利能力持續提升，在區域內的影響力和企業競爭力大大增強。隨著企業微觀效應的顯現，地方的宏觀效應也顯現出來，南方水泥的成長不僅對浙江、上海、湖南、江西、廣西和江蘇部分區域水泥產業結構調整起到了積極的促進作用，也推動了這些區域水泥市場走向健康化。
　　
　　中國是世界水泥大國，卻大而不強，從萬元GDP消耗的能源及排放來計算，在全球最落后，為什么？因為我們的水泥價格太低，價格不上來，整個行業在社會中的地位就上不來。因此，在結構優化、節能利廢、低碳減排等問題上，中國水泥行業還任重而道遠，還需要中國建材這樣的大企業集團承擔更多的社會責任。
　　
　　記者：在您看來，中國建材在未來中國水泥行業發展歷程中將扮演什么樣的角色？您對南方水泥有何期待？
　　
　　雷前治：我很欣賞宋志平的一個理念：中國建材企業的利益孕育在行業的利益之中，行業利益高于企業利益。
　　
　　中國是世界水泥工業大國，單線最先進的水泥企業也在中國，但從萬元GDP消耗的能源及排放來計算，中國在全球最落后。為什么落后？就是我們的水泥價格太低，價格不上來，整個行業在社會中的地位就上不來。為使中國水泥行業的技術經濟指標進入世界先進行列，一方面要制止低水平重復建設，推進現有生產線技術進步，加大淘汰落后力度。所謂淘汰落后，不僅僅指淘汰立窯，對一些技術指標比較落后、生產條件差的新型干法水泥也要予以淘汰，保持水泥市場供求關系合理。另一方面要努力提高生產集中度。最近國務院又出臺了國發〔2010〕27號文，把水泥列入重點支持企業兼并重組的六大行業之一。像中國建材這樣的大企業要起到表率作用，為提高水泥行業的社會地位做出更大的貢獻。
　　
　　南方水泥最初的區域定位是從上海至長沙的鐵路沿線地區，目前南方水泥已將這一區域發展成為核心市場，并逐漸向西延伸。我希望南方水泥扎實推進既定的發展戰略，不斷提高市場的控制能力和可持續發展能力，同時，發揮大企業的引領和帶頭作用，為這一區域市場整合、結構調整和節能減排做出更大的貢獻，創造出新的發展奇跡。

來源：中國建材網