古語云：變則通,不變則壅；變則興,不變則衰；變則生,不變則亡。多年來一直受總量過剩、布局混亂、高度分散、結構不合理、惡性競爭、行業價值偏低等困擾的中國水泥行業，謀變的訴求越來越強烈。國家也順時出臺了系列調整產業結構、淘汰落后，鼓勵大企業集團開展聯合重 組的產業政策。針對行業、企業的訴求和國家加快結構調整的歷史機遇，中國建材行業排頭兵企業——中國建材集團果斷決策，做國家產業政策的踐行者，實施大水泥區域化發展戰略，做“大建材”。

　　一場波瀾壯闊的承載著央企責任感和使命感的聯合重組大戲開幕。

　　為演好這場大戲，中國建材集團將制造業務改制重組，于2005年3月組建了中國建材股份有限公司（下稱中國建材），并于2006年3月在香港聯交所成功上市。依托資本市場的平臺，中國建材著力推進資本運營，解決了聯合重組資金從哪里來的難題。以上市和后續兩次增發募集到的70多億港幣為支撐，中國建材快速推進大水泥區域化戰略，在水泥這個充分競爭行業，以市場化方式，展開了跨區域、跨所有制的規模宏大的聯合重組。2007年2009年，中國建材重組了140多家水泥企業，構建了淮海經濟區、東南經濟區和北方地區三大戰略區域，水泥業務總產能由2006年底的1240萬噸增長到1.6億噸，增長了13倍，創造了中國乃至世界水泥發展史上的奇跡。

　　2006年7月，中國建材成功重組了我國最大的萬噸水泥生產線徐州海螺。這一發軔之作，開創了我國建材行業大集團強強聯合、合作共贏的先河，在行業內引起強烈反響。繼此，中國建材相繼成功聯合重組了泰山水泥、德州大壩水泥、日照港源水泥等企業，一舉成為淮海經濟區的領導者。

　　在開展淮海經濟區重組的同時，中國建材把目光鎖定在了區域內企業眾多、高度分散、缺少領導者、惡性競爭激烈、企業聯合重組的愿望非常迫切的東南經濟區。中國建材高舉重組大旗，區域內水泥龍頭企業帶頭，其他企業紛紛響應，2007年9月，南方水泥橫空出世，以市場化方式迅速推進浙江、上海、江蘇、江西、湖南、廣西五省一市的聯合重組。至2009年底，南方水泥重組企業已達百家，產能規模超過1億噸，成為東南經濟區最具影響力的水泥集團軍。

　　2009年3月，中國建材舉旗北方，聯合遼源金剛水泥、弘毅投資共同出資設立北方水泥有限公司,全力推動北方地區的聯合重組，并于當年達到產能1000萬噸。

　　有媒體稱中國建材的聯合重組橫掃水泥行業。短期內做了這樣規�？涨暗闹亟M，中國建材是如何掌控的呢？

　　為了有效控制聯合重組的潛在風險，確保每項聯合重組項目規范、有序、高效完成，中國建材制定了一套嚴格規范的原則與程序，在內部被稱為“大四條”和“小四條”。

　　“大四條”是聯合重組指導原則：戰略、協同、效益和風險。即：重組區域要符合國家的產業政策和公司的戰略目標；新進入企業要能與現有企業產生協同效應；被重組企業要具有一定的規模、效益和潛在價值；風險要可控、可承擔。

　　“小四條”是聯合重組操作原則：資產、人員、價格和非競爭。即：資產邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定定價范圍，以及原股東與公司的非競爭和合作條款。

　　中國建材還為參與聯合重組的人員訂制了行為原則：專業、負責、尊重、共贏。即：參與重組的人員有專業素養，看到聯合重組目標企業的財務報表和生產線后，對企業的價值有基本判斷；對股份公司、對股東和被聯合重組企業負責；尊重被聯合重組企業的所有者；實現與聯合重組企業的共贏。

　　盡管中國建材的聯合重組速度極快，但張弛有序，管理流程嚴格：組建了領導機構和專門團隊，聘請了國際、國內知名的專業中介機構團隊，每一個重組項目都進行詳盡的市場分析、專業的法律與財務盡職調查、規范的審計評估，反復談判后，才簽訂重組協議。

　　中國建材推動的聯合重組符合行業發展的內在邏輯，得到了國資委、發改委、工信部、地方政府以及行業協會的大力支持和高度肯定。國家副主席習近平，前國資委主任李榮融、副主任邵寧，中國建材聯合會會長張人為等領導對中國建材的聯合重組給予高度評價。

　　中國建材所推動的聯合重組，改變了我國水泥工業發展的格局，加速了水泥工業的結構調整，也提供了一種靠存量聯合擴大規模、靠管理協同創造價值的新型企業成長方式。同時，帶動了區域經濟的發展，對所在區域的經濟增長方式轉變、產業結構調整和節能減排起到了積極的促進作用。

　　未來，中國水泥工業技術和組織結構調整步伐將不斷加快，中國建材聯合重組的大戲亦將繼續推演，并繼續在我國水泥產業結構調整和轉變經濟增長方式中承擔重要角色。

來源：國資委網站