融合了眾多民營企業的央企中國建材南方水泥，實施的是市場化操作。“央企的實力加上民企的活力，等于企業的競爭力。民企進來，要保留它們過去的野性，而不是把人家打敗了。”

　　如果說，民企撤資杭州灣大橋這一事實，折射出的是弱勢民企在國有資本面前的無奈和無助的話，那么，浙江水泥企業與中國建材旗下南方水泥的合作，呈現出的則是另一種景象：包容、共贏。

　　“浙江是我們南方水泥的重鎮，像三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥等，都是我們重要的成員企業。也是因為這個原因，我們把南方水泥的總部放在了杭州。”說起與浙商的合作，中國建材集團有限公司(下稱“中國建材”)董事長宋志平道出了其中的秘訣：“我們的聯合，主要不是資本的聯合，而是人的聯合。我們充分尊重每一位創業者。”

　　重組浙江水泥企業

　　“浙江什么都好，但是企業太小，有這么多小魚，但沒有龍。浙江要呼喚大企業，有了大的企業才能抵御經濟危機的風險。”浙江三獅集團董事長姚季鑫如今非常確定地認為，3年前，他推動三獅水泥加盟中國建材控股的南方水泥的做法是正確的。“在當時的情境下，如果再那樣下去，浙江水泥企業會被金融危機沖擊得七零八落。”

　　由于浙江水泥企業眾多，區域內市場競爭異常激烈，使得浙江這個中國水泥產量最大的省份，卻成為水泥價格最低的省份。“當時有的企業，一噸水泥甚至虧損二三十元。”姚季鑫回憶說。

　　在這樣的行業背景下，浙江的水泥企業開始尋求出路：三獅水泥籌劃自己改制，尖峰水泥與馬來西亞的一家公司敲定了合作協議，浙江水泥被一家意大利水泥公司看上，虎山水泥則準備與一家化工集團合作。

　　然而，4家水泥公司都在2007年4月份的一天改變了主意：他們決定中止與其他企業的合作或改制，轉而投到中國建材正在籌備的南方水泥旗下。

　　說服他們的，正是中國建材董事長宋志平。他的理由是：目前幾家交手，水泥價格腰斬了一半，如果賣給4家不同的公司，還是要打價格戰，還是要人人虧損。如果賣給中國建材，就能發揮協調效應，另外還能留些股份。

　　“以浙江為核心的東南經濟區域內，水泥企業雖然眾多，卻沒有影響力大的領軍企業，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業基本處于虧損狀態。這使得無論是地方政府、行業協會，還是水泥企業，都有十分強烈的重組愿望和訴求。”南方水泥董事長曹江林說。

　　是“聯合”，不是“兼并”

　　“在我們中國建材內部，從來沒有‘收購兼并’這個說法，我們始終遵循的是‘聯合重組’。”

　　說起中國建材與浙江民營企業的合作，中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林強調，這四個字在外界看來似乎是一回事，但卻有著完全不同的內涵，即對重組企業的尊重：無論收購誰，都是大家共同的事業，是事業平臺的搭建。

　　當然，對所聯合的民營企業，中國建材也有選擇，其原則就是宋志平提出的“宋四條”： 即一要符合中國建材的戰略；二要與合作企業產生協同效應；三是進入后通過管理整合可以提升效率；四是風險在可承受范圍之內。

　　“中國建材的發展不可能全部靠自己去建設，所以我們要走一條聯合重組的道路。”對宋志平來說，2008年前后中國水泥市場表現出來的機會是前所未有、也是稍縱即逝的。

　　事實證明，宋志平的判斷是對的。2007年9月，南方水泥成立后，迅速在浙江、江西、湖南等地攻城掠地，4年時間就重組近200家企業，從沒有一兩水泥到產量超過1.2億噸，這樣的成績足以讓業界刮目相看。

　　中國建材所依靠的，就是通過聯合重組獲得相關資源。

　　宋志平一開始就意識到只有人的聯合，才能產生1+1>2的重組效果：“聯合重組最重要的著眼點不是礦山，土地和廠房，而是企業家、創業者、管理骨干、技術骨干和職工。南方水泥充分信任經營者，信任職工，充分信任市場化機制，提高大家的待遇，要讓大家聯合起來，這是中國建材真正的著眼點。”

　　虎山水泥在加盟南方水泥后，虎山集團董事長張劍鋒也同時兼任了南方水泥有限公司執行董事、常務執行副總裁。張劍鋒認為，在浙江，一個水泥企業最多就是一個單元的優勢，一輩子努力也就奮斗個1000萬噸或者2000萬噸的產能，無論做多大也只能是做到一個區域的龍頭，依然會面臨來自同行的巨大競爭壓力。“在惡性競爭的市場環境下，借助資本市場的力量，通過聯合重組的成長方式，掌握區域市場的話語權，并以先進技術淘汰落后產能，這是‘虎山’加盟央企中國建材背后的商業邏輯。”張劍鋒說，聯合重組通過市場協同進行統一采購和統一銷售，提高了定價權和資源配置效率，而自己在里面不僅留有股份，而且依然經營著虎山集團，這是一個雙贏的選擇。

　　“央企市營”

　　“南方水泥，明顯是一個比較松散的邦聯型集團。六家股東中有政府部門，也有當地的民營水泥企業，還有純粹的財務投資者。”國海證券(16.90,1.32,8.47%)水泥分析師卜忠東說，這無疑增加了集團化管理的難度。

　　“我們融合的大部分企業是民營企業。民營企業有它天生的優勢，就是市場的機制，我們不能因為重組而喪失這種機制，不能延續過去傳統的央企管理思路，所以我們就提出了‘央企市營’的概念。”宋志平說。

　　所謂央企市營，就是作為融合了眾多民營企業的央企中國建材，必須進行市場化運作。在宋志平的概念里，央企市營有三大核心：首先是雙層次的治理結構。比如南方水泥，鼓勵聯合重組的企業家雙層次進入，既可以直接入股南方水泥，也可以繼續保留原有企業的部分股權，最后通過資本市場實現價值；其次是規范管理，用市場化的方法，用現代企業制度的方法進行規范，不打亂仗；最后是職業經理人制度。

　　“為了調動央企與民企兩方面的積極性，被中國建材聯合重組的民營企業一般都在新企業中保留30%以下的股份；同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人。這樣一來，民企的資本得以保全和升值，民企的活力也將繼續發揮作用。”南方水泥董事長曹江林認為，創業者保有股份，使得他們有了強烈的歸屬感，而公司的職業經理人制度，又使得他們有了尊嚴，這兩者使得民企老板們的身心轉換非常徹底。

　　“央企市營”，實質上是宋志平探索的一個超越所有制的經營模式，即“央企的實力加上民企的活力，等于企業的競爭力。”“央企打敗一個民企意味著什么？是英雄嗎？你個子比人家大，能打敗人家是應該的。”宋志平說，“民企進來，不能馴服央企，要保留它們過去的野性。我一向主張包容，而不是把人家打敗了。”

　　這種尊重市場、尊重創業者的做法，不僅贏得了凝聚力，也贏得了業績。南方水泥所重組的近200家企業中，半數以上是民企，但目前為止還沒有一家企業“反水”。2010年，南方水泥取得了銷售超過1億噸，利稅超過30億元的成績。宋志平也以他能高效地整合所收購的企業而自豪。“我已經不是‘干部’，而是徹底的企業家了。”他說。

來源：《浙商》