電企跨界煤化工 玩不轉還是傷不起
“留下還是離開？”這幾天，王飛（化名）的心情早已跌入谷底，在單位即將被重組面臨重新選擇之際，他幾乎每天都這樣反問自己。
王飛四年前進入大唐國際發電公司，工作一直有條不紊。直到公司開始涉足煤化工業務，他的工作便開始發生變化，從電力口直接跳進了煤化工。“當時覺得煤化工前景好，能掙大錢，畢竟是公司的核心項目之一。”他告訴金銀島財經。
眾所周知，煤化工從來都是煤炭產業的一塊肥肉，產業鏈的延伸可能意味著更多盈利。
在所有發電央企中，大唐是較早涉足煤化工領域并有實質行動的。
目前大唐集團共有內蒙古多倫煤制聚丙烯、克什克騰煤制天然氣和遼寧阜新煤制天然氣三大項目。其中，設計年產46萬噸聚丙烯的多倫項目，可以稱得上是“明星項目”。它是國內煤化工產業烯烴類（MTP）示范性項目，也是全球首例大規模利用低熱值褐煤生產聚丙烯的示范項目。
但讓王飛萬萬沒想到的是，新工作熟悉沒多久，便遭受致命一擊。7月7日，大唐國際發電公司發布公告，其與中國國新控股有限責任公司簽署了《煤化工及相關項目重組框架協議》，擬就其煤化工板塊及相關項目進行重組。
根據該協議，重組項目幾乎完全覆蓋了大唐所有煤化工業務。此前，在大唐發電2013年的年報中則披露，煤化工業務經常性稅前虧損達22億元。
消息一出，立刻在業界掀起了軒然大波。在煤化工領域打拼近十年，投資不菲，項目進展卻一直磕磕絆絆，大唐煤化工業務的發展并不如預期那樣順利，給公司帶來了沉重的財務負擔。
“這對大唐是好事，甩了包袱。但對那些離開電力口到煤化工的人來說前途就不知道是喜是憂了。”一位大唐內部員工告訴金銀島財經。這也正是王飛的擔憂所在。
至此，大唐集團在發展自己新的支柱產業——煤制天然氣和新型煤化工5年后，終于下定決心要否定自己原先的戰略，將這個還沒有發展起來的業務徹底剝離出去。
“沒想到會出現這種局面。”這既是大唐內部人士的感慨，也是王飛無解的困惑。
今年以來，電力企業重組煤化工業務的案例已經屢見不鮮。其中，國電電力控股子公司國電英力特能源化工集團股份有限公司擬將所持有的國電中國石化寧夏能源化工有限公司45%的股權，以25.93億元的價格轉讓給中國石化長城能源化工有限公司，并同時轉讓兩個煤礦的探礦權。華能集團也暫停了煤化工業務的投資，希望在此領域引進民資，減緩煤化工的投資壓力。
至少從目前看來，發電集團在煤化工領域的跨界發展難言成功。在煤化工領域投入最大、布局最廣的大唐集團也為此付出了沉重代價。
“搞電是一流的，就能搞好煤化工？”對于電力企業來說，煤化工究竟是其無法玩轉的跨界領域，還是形勢倒逼的無奈之舉？
逼上梁山
電力企業搞煤化工心里都沒底。除了技術、人才等因素限制之外，龐大的資金投入和建設周期更是成為橫亙在電力大佬面前的一座大山。但是，為什么電力企業仍愿意為此下注？
2005年以來，我國電力行業的發展面臨越來越大的挑戰。火電產能全面過剩，節能減排壓力進一步加大，發電成本居高不下，行業面臨全面虧損的困局。而發展電力又離不開煤炭，因此“拿煤”是電力企業發展的內在需求。而要拿煤礦，地方政府開出的前提條件就是必須按一定比例就地轉化。于是，電力企業被“逼上梁山”發展煤化工。
“我們公司是在2010年拿
時被帶進了煤化工領域。”中國華電集團公司煤炭部經濟運營處副處長董建立表示，2010年華電集團因為拿煤“被化工”了4個煤化工項目。
中國國電集團煤化工部趙麗梅也表示，國電集團發展煤化工實屬迫不得已。2008年、2009年國電集團先后拿到200億噸的煤礦，配套了6個煤化工項目。2012年，國電集團形成了6000萬噸煤炭產能和6個煤化工項目，于是國電集團干脆成立了煤化工產業部，干起了煤化工。
“我們發展煤化工也是不得已而為之。為了掌握煤炭資源，按照地方政府的要求，我們必須進行煤炭的就地轉化，且地方政府對轉化的比例越來越高，原來是1：0.5，現在要求1：1了。”中國電力投資集團公司高新產業部煤化工處處長米文珍坦言。
大唐也是典型的因煤資源而“被化工”的代表。公司在某省區先后上馬了一個46萬噸/年的煤制聚丙烯項目和一個40億立方米/年的煤制天然氣項目，項目總投資數百億元，是為了拿到某地一個70億噸儲量的褐煤礦。
近幾年，電力巨頭頻頻涉足煤化工，而業績大多不盡如人意。中國華能集團煤炭部經濟運營處副處長劉宇表示，國內各大電力集團正在吸取經驗教訓，對延伸發展煤化工的態度漸趨理性。
誰該反思
在煤電博弈多年的大背景下，對于電力企業發展煤化工，
顯然有話要說。
全國政協委員、中國中煤能源集團公司原總經理經天亮曾在提案中表示，應限制電力企業發展新型煤化工。原因是有的電力企業以搞煤化工為借口，搶占煤炭資源。甚至有的地方政府推波助瀾，進一步加劇了煤炭企業與電力企業的競爭。
但是，電力企業發展煤化工對當地的經濟和就業是有好處的，這是當地政府愿意看到的。至于煤化工效益如何，電力企業能不能從中賺到錢，很多地方政府并不關心。
那么，大唐煤化工的失敗到底錯在哪里，政府和企業，誰又該進行反思？
對此，知本咨詢集團執行董事、總經理劉斌表示，通過實踐表明，大部分國際電力企業集團都走上了“雙能源”戰略的模式。所謂雙能源，一是電力，二是天然氣，很多企業集團都憑借自己在電力供應渠道和網絡的經驗，同時建立起了天然氣的供應業務，并且最終讓這兩種業務共同支持集團的發展。從這一戰略思路來講，大唐集團作出的戰略決策并沒有錯。
其次，作為電力最重要成本的煤炭，卻是一個充分市場化的產品，并且在過去的十年中出現了驚人的價格上漲，所有電力公司的成本，都大幅度提高。出于對成本可控性的考慮，也出于對煤炭盈利的渴望，電力公司出手投資煤炭，就成為一個符合邏輯產業的發展模式。
戰略沒有問題，那為何馬失前蹄？“跨界發展不夠專業，盤子太大失去控制，體制不適應是根源。”業內直言大唐的失敗是上述原因所致。“說白了還是沒搞清楚我是一家電力公司，還是一家能源化工企業？”劉斌坦言，大唐定位模糊最終導致一些決策點的不準確。
至于盤子太大，劉斌認為，在煤化工這樣一個前沿的領域一下子投資布局了3~4個大型項目，并且基本上同時推進，這樣的速度很可能將自己變成“先烈”。
反觀神華集團，被公認為目前跨界發展煤化工最成功的企業，其鄂爾多斯煤制油、包頭煤制烯烴、寧煤煤制烯烴項目商業運營以來，經濟效益良好。究其原因，神華內部給出了五點經驗，一是決策層高度重視；二是借助資源優勢；三是積累了一定的技術優勢；四是較早重視專業人才的引進與培養；五是具有一定的資金優勢。
也有人持不同意見。一位不愿具名的業內人士表示，大唐的癥結在于管理而非技術，包括項目整體規劃管理和實際操作設備的方面。同樣是跨行業，從電力行業跨到煤化工的大唐集團遜色于從煤炭行業跨進煤化工的神華集團的，是專業人才的匱乏以及管理調度不善。神華有專門的煤化工研究院，網羅了來自各地的專業人才。而大唐煤化工地理條件惡劣，又缺少優勢條件吸引，進而導致人員更替頻繁、人才流失嚴重，不利于設備投產的連貫性。
