“要實現黨的十六大提出的全民奔小康的宏偉目標，我首先要把自己的本職工作做好，把鄭煤集團再帶上一個新臺階！”已近花甲之年而精神矍鑠的李國安深感自己肩頭的責任重大。

    “鄭煤集團公司建制于１９５８年，１９７８年更名為新密礦務局，１９８９年更名為鄭州礦務局，１９９６年率先在全國煤炭行業建立現代企業制度，整體改制為國有獨資公司。”李國安接著十分認真地說，“作為中國煤炭工業改革的先行者，我們必須站在國家的利益上，為煤炭工業企業改革探索一條可持續發展的道路！”

    鄭煤集團公司是一個計劃經濟體制下發展起來的煤炭企業，基礎差、底子薄、包袱重、效率低，長期處于虧損狀態，曾被原煤炭部列為２５個虧損大戶之一。面對十分嚴峻的經濟困境，李國安帶領鄭煤集團的４萬多干部職工，艱苦奮斗，銳意進取，開拓創新，著眼于企業未來的可持續發展，注意培育和提升企業的核心競爭力，相繼完成了“改革年”、“管理年”和“效益年”的具體任務，實現了“提高企業管理水平，提高企業核心競爭力，提高企業經濟效益、提高職工收入水平”的總體目標。資產規模由１６億元發展到５０億元，企業由虧損到實現利潤４２６６萬元，職工人均年收入由６５２０元提高到１００６６元。２００２年生產經營總值１８．８７億元，上繳稅金１．９億元，被評為“河南省綜合效益百強企業”和“鄭州市綜合效益八強企業”。

    在談到鄭煤集團的具體改革措施時，李國安如數家珍，接著向記者又詳細地勾列出一幅幅改革的圖畫：

    “在社會主義市場經濟條件下搞企業，一定要吃透國家政策，抓住機遇，大膽改革。鄭煤集團不做表面文章，不搞翻牌公司，我們制定了‘小步走，不停步，總體設計，分步實施，點面結合，由點到面’的總體改革思路，逐步構建起分公司、有限責任公司和上市公司并存的母子公司體制格局。初步形成了以煤炭生產為主體產業，電力、鐵路、建材、冶煉為支柱產業，金屬制品、機制機修、輕化制藥、旅館旅游、農林牧副、科技信息為支持產業的產業體系。”

    “要善于從錯綜復雜的局面中抓住關鍵環節，理清工作思路，科學決策，創新管理。鄭煤集團把嚴格管理、細化管理貫穿于煤炭生產經營的各個系統、各個環節，堅持向管理要安全，向管理要產量，向管理要效益，外抓市場，內抓現場，狠抓管理創新，激發企業活力，促進了各項工作的順利開展，增強了企業抵御風險的能力。為此，鄭煤集團實行“五統一”集中管理：由運銷公司統一管理合同、統一管理計劃、統一銷售價格、統一組織運輸、統一對外結算。因此統一了集團公司煤炭銷售市場，理順了煤炭銷售秩序，增強了市場競爭力，有力地促進了企業扭虧脫困和生產經營的健康發展。從體制上、制度上、管理上徹底解決了物資供應混亂、無序、分散的狀況，堵塞各種漏洞，降低成本，提高企業的整體效益。”

    “要有較強的超前意識和不斷發展的意識，注重企業的可持續發展。煤炭工業是我國的傳統產業之一，也是促進國民經濟和社會發展的重要基礎產業，具有十分重要的地位。但煤炭作為一次性不可再生能源，儲量是有限的，煤炭企業不能不考慮以后的生存問題。我們把這個問題上升到戰略的高度，以超前和不斷發展的眼光來設計企業的未來，讓職工看到希望，增添戰勝困難的信心。為此，我們有計劃、有目的地進行產業結構調整，本著‘穩定煤炭主業，優先發展非煤’的方針，在抓好煤炭生產的基礎上，把非煤產業放在突出的位置，以投資少、見效快、效益好、就業容量大的非煤產業為重點，著重發展與煤炭產品的相關產業，選擇科技含量高、市場前景好、效益顯著的項目進行了投資，大力培育新的經濟增長點。”

    李國安不僅是中國煤炭工業改革的先行實踐者，同時也是國有企業改革理論的探索者。他在總結自己的改革實踐時，深有感觸地說：“國有企業建立現代企業制度，搞公司制改造，是國有企業改革的正確方向和道路，必須下定決心、堅定不移、義無反顧地走下去；必須取得上級領導機關和各級政府部門的大力支持和幫助；必須正確處理改革、發展、穩定的關系，要始終堅持發展是目標、改革創新是動力、穩定是前提；經濟增長方式的轉變能夠促進經濟體制的轉變，而經濟體制的轉變又能帶動和保證經濟增長方式的轉變；市場要求我們必須建立起規范的、高效運轉的現代公司法人治理結構。”

    鄭煤集團的成功實踐已經為中國煤炭企業改革探索出了一條成功之路，我們祝愿李國安領導下的鄭煤集團，“在可持續發展之路上，更上一層樓！”