印度人創立的米塔爾鋼鐵集團并沒有成為印度鋼鐵業老大,卻在印度之外成就了世界鋼鐵業第一的偉業。20年前我國的寶鋼就已經拿到“全運會冠軍”,成為中國鋼鐵業龍頭。然而，今天它的“全運會冠軍”地位已經受到挑戰。同樣把并購當做企業快速擴張、發展的捷徑,是什么讓結果大相徑庭?
    2006年11月24日，國內某媒體曾給出題為《比拼米塔爾,寶鋼并購第一單》的報道,第一句話是:“寶鋼收購八一鋼鐵,業內人士認為,這僅僅是寶鋼進行產業整合、布局全國的第一步。”
    20年前的寶鋼就已經是“全運會冠軍”了,它不但蜚聲中國也蜚聲國際,在全球范圍內都擁有一定的發言權。然而寶鋼卻錯失了機會,“躲進小樓成一統”,一門心思練內功,試圖在練好內功之后再去拿“奧運會冠軍”。可是,就在寶鋼雄霸中國的時候,中國以外的市場已被瓜分完畢,新的全球霸主出現了。在掃蕩全球之后,米塔爾打到寶鋼家門口。　
    僅僅在5年前,中國大部分鋼鐵企業的老總還不知道拉克什米·米塔爾是何許人物。1995年,拉克什米·米塔爾與父親在印度的公司分離,在荷蘭注冊成立米塔爾集團,將總部搬到英國倫敦,后將其子公司伊斯帕特國際公司16%的資產放在阿姆斯特丹和紐約上市,由此開始加快全球并購與行業整合速度。2006年8月4日,米塔爾成功收購歐洲第一大鋼鐵集團阿塞洛(Arcelor)。就這樣，幾乎是在一夜之間，一個巨無霸式的全球最大鋼鐵集團浮出水面。其產量比世界排名第二到第四的3家競爭對手之和還要高出3倍。
    鋼鐵巨無霸是如何煉成的
    在新公司,米塔爾幾乎保留了阿塞洛的原班人馬,因為他知曉阿塞洛原來的管理層擁有豐富的全球管理資源和管理能力,他并不需要像個古代帝王那樣將阿塞洛—米塔爾集團牢牢抓在自己手中。考驗米塔爾的是如何繼續整合全球資源、如何將鏈條與鏈條之間的對接做得更好,而不是成為阿塞洛—米塔爾集團的“阿育王”。
    米塔爾的總部在倫敦,注冊地在荷蘭,在美國紐約證券交易所和荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市,創始人是印度裔英國人,可謂是世界鋼鐵業全球化程度最高的公司。拉克什米·米塔爾于1980年建立了自己的鋼鐵公司,25年后的美國《福布斯》雜志“2005年全球富豪排行榜”上,米塔爾便以凈資產250億美元榮登“季軍”位置,僅次于微軟董事長比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。20多年間,米塔爾以全球應對全球,著眼于全球進行資源的整合,他不斷地購買世界各地的鋼鐵企業并把它們進行整合,曾經在8年內吞并掉6家世界上的大型鋼鐵廠,以小博大,后來居上,在主流行業取得霸主地位。米塔爾利用全球資源為其服務,拉克什米·米塔爾說過:“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵。每一個國家的鋼鐵工人都是經驗豐富的行家。”
    米塔爾的成功好像是因為并購,但這只是基于表象的判斷。并購只是一種手段,以全球化視野、全球化思維打造全球資源整合能力來參與全球競爭,是印度企業成功的真正原因。
    寶鋼比拼米塔爾?
    對比米塔爾和寶鋼,你會發現很有意思。米塔爾成就了世界第一的偉業,奉行的是一條以全球應對全球的全球資源整合之路;寶鋼走的是一條以中國應對全球的道路。當阿塞洛—米塔爾在中國擁有了3家合資公司之后,寶鋼卻只想到如何在國內市場與之一爭高下。對于阿塞洛—米塔爾來說,沒有中國市場它依舊是全球第一;如果沒有了中國市場,我們的寶鋼又是全球第幾?
    視野與思維可能會成為未來顛覆行業的最重要力量,寶鋼是我國最優秀的國企之一,也是全球煉鋼效率最高的企業之一;寶鋼的成功無可置疑,但寶鋼的優秀還只是和國內企業相比的優秀,如果它與另外更高段位的跨國公司相比,就顯得略遜一籌了。
    有些人也許會簡單地認為,米塔爾的成功只是一樁并購行動的成功,只不過是又一個成功的“蛇吞象”案例,或者是米塔爾擁有他人所未有的運氣。事實上,米塔爾的成功來自其全球化的視野、思維和全球資源整合與對接能力,而這種戰略性思維正是我們中國企業最欠缺的。
    今天的米塔爾已非昔日米塔爾,當其完成了對阿塞洛的收購后,它的規模變成了新日鐵的3倍、寶鋼集團的4.25倍;投產20多年來,寶鋼累計產鋼2.07億噸、實現銷售收入8841.94億元、利潤912.55億元,而這些米塔爾僅用3年時間就可以實現。
    全球化沒有敵人,只有對手。全球的資源都可以為我所用,包括對手的資源。即使是對手,也可以相互利用,做到“你中有我,我中有你”,關鍵是對方是否認同你的利用價值,是否認為你有資格成為“我”的一部分。
    我們要學什么
    我們本土企業目前所切入的幾乎都是跨國公司選擇退出的行業或業務。從所涉及的跨國公司角度來看,它們是成功地甩掉了在新一輪全球布局中必須甩掉的“包袱”。迄今為止,民族企業在主流市場的主流行業中還未有實質性的突破。 即使以華為科技為代表的走在最前列的主流企業，目前也僅能在歐洲的主流市場撬開一個門縫;思科的“悶頭一棍”幾乎使華為進軍美國市場的步伐完全停頓甚至倒退。
    就在我們自得于“中國龍”全面領先于“印度象”的時候，代表“印度象”真正實力的印度企業,已經在在全球視野、全球化思維、整合全球資源、使用全球人才、實現鏈條對鏈條的銜接等方面走在了我們的前面。真正的全球化不一定要遵循先拿一個“全運會冠軍”、再去拿一個“奧運會冠軍”的順序。環境已經發生了改變,通訊方式、交通模式都與工業革命時代天差地別。在今天,如果沒有真正的全球化視野、全球化思維,就很難贏得全球化關鍵的一戰。
    比較中國企業和印度企業,我們在第一輪的全球資源整合中已經輸了起步。然而這并不可怕。只要我們放寬眼界,認識到全球化的本質是開放自己的視野和思維,整合全球資源,使全球都為我使用,而不是拘囿于一個“全運會”冠軍,不滿于在非主流產品和非主流市場的些許成功,以全球應對全球,以全球化的思維應對全球化,我們就有可能實現真正的超越。
    米塔爾智慧
    “我認識到,生命苦短,你來不及白手起家創建一家鋼鐵公司。”
    “在最合適的時機去收購與合并;用最精明的經營手法壯大那些被收購的企業。”
    “收集大量數據,然后利用這些數據精確調整每家生產廠,使之以最低的成本創造最大的利潤。”
    “讓每一家被收購鋼鐵廠都創造低成本生產的方法,保證了米塔爾的競爭力。”
    中國第一和世界第一的差距
    比較項 寶鋼 米塔爾
    鋼產量 2000萬噸 1.16億噸
    收入 230億美元 600億美元
    凈利潤 18億美元 94億美元
    業務范圍 中國市場 全球16個國家
    全球市場份額 - 12%
    所在國/區域 中國 歐盟25國

來源：我的鋼鐵