一、中國經濟改革和企業發展催生中國CFO
     改革開放二十多年來，中國企業經歷了經濟體制、增長方式的巨大變革，從計劃經濟、短缺經濟下的“皇帝女兒不愁嫁”，到改革開放初期被迫地接受并逐步適應經濟體制的轉變，適應政府主導型的、政策性的對外開放格局。

    市場在國家宏觀調控下對資源配置的基礎性作用已大大加強，新體制的基本構架已大體確立，一大批企業集團如雨后春筍般地涌現出了，使得中國經濟總量大幅攀升，年均經濟增長高達9.4%。2003年國內生產總值突破11萬億元人民幣大關，人均國民生產總值首次超過1000美元，全面完成了現代化建設的第二步戰略目標，實現了國民經濟持續、快速、健康增長。

    加入WTO后，企業集團自主地尋求從外延式增長到內涵式增長方式的轉變，主動迎接市場主導型的、體制性的對外開放，逐步向現代制度企業演變。同時，隨著資本市場的開放，眾多的企業改制為股份制企業，尋求上市，尋求海外融資。種種變革，給企業集團提出了更高的要求，特別是對企業集體管理核心的財務管理體制帶來了深層次的改進需求。

    與此相適應的是，國內會計行業也隨著經濟領域的變革產生了翻天覆地的變化，從理論到實踐都發生了巨變，會計外延得到擴充，內涵更為豐富。隨著中國會計制度的改革和國際化，各類會計條例、會計準則和會計制度中需要大量的會計職業判斷和專業判斷。中國新的企業會計制度規定的8項資產減值準備，只提供了基本原則和方法，企業需要根據具體情況進行分析。會計制度的變革對財務人員提出了更高的要求。

    一項新事物的誕生以及存在有其生存的土壤。正是在上述宏觀經濟改革、企業發展改制、會計制度變革的背景，共同催生了中國的CFO（企業財務總監）群體。

    二、中國CFO現狀

    按照普華永道會計師事務所（Price Waterhouse & Coopers）2000年對CFO的調查，CFO在歐美發達國家已經完成了戰略轉型，從傳統的財務功能演變成為CEO的伙伴（partner），共同肩負股東的受托責任，一起負責企業的財務報告責任和生產經營責任，CFO應該起到企業設計師的作用。那么，中國的CFO目前是一種什么狀況？

    1、中國CFO的地位及職責

    我們把CFO的地位以及承擔的職責定義為“基本、重要、高級”三類。

    據上海國家會計學院調查表明，在接受調查的143家國內企業CFO中，有133個樣本企業CFO承擔了我們定一的“重要”財務職能，及司庫的職能和部分財務總監的職能，比例達93.01%；有121家樣本企業承擔了“基本”財務職能，占比84.62%。調查表明，目前中國CFO承擔的職責仍舊以“基本”和“重要”職能為主。

    另據調查表明，在總數71家樣本企業中，有近三成企業CFO選擇了“制度建制和完善”作為其最重要的工作，余下依次為融資、資金管理、內控、投資、協調等各項工作。

    2、中國CFO的能力與知識結構

    另一項調查表明，近半數的CFO選擇了“溝通協調能力”作為其首選的能力素質，超出位居第二的“領導能力”近30個百分點。“問題解決能力”、“系統分析能力”、“表達能力”、“行業經驗”等成為CFO們其余的能力選擇因素。

      調查表明，CFO首要關注的知識技能為“財務會計知識”。其次，“政策法律法規”、“管理”、“資本運作”、“行業知識”等同樣為CFO們所倚重。

    基于上述調查，我們初步得到以下結論：

    1、中國目前的CFO離真正成為CEO的戰略合作伙伴的目標還有一定距離。
    部分CFO尚未進入核心管理層，大量時間和精力花在具體的基本核算和日常財務工作方面，忽略了對于企業長遠發展更重要的高級財務職能。
    2、重制度建設輕支持戰略
    由于企業集團成立的時間短且發展速度快，制度建設大大落后于經營發展，這也造成CFO主要精力放在了諸如制度建制等工作上，無暇顧及長期戰略規劃、財務規劃、重大投資項目決策。

    基于以上認識，我們認為中國尚缺乏真正意義上的CFO，中國的CFO之路任重而道遠。

    三、中國CFO面臨的挑戰和機遇

    基于以上認識，我們認為，中國的CFO們必須面對以下五種變革：

    1、適應全球經濟一體化和企業經營國際化變革

    在經濟越來越趨于全球化的今天，跨國企業集團成為經濟的主導甚至主宰。跨國企業集團通過“收購、控股、兼并、品牌輸出”等形式掀起一浪高過一浪的國際化浪潮。

    目前，跨國企業集團控制著全球70%的海外直接投資和50%商品出口，控制著行業標準、核心技術和商業模式，決定著競爭的游戲規則。中國企業集團也不例外，越來越多的企業集團走出國門，尋求海外資本市場上市，越來越多的企業集團經受跨國企業集團所帶來的文化、管理理念、競爭策略等各方面的國際化考驗。

    同時，隨著經濟全球化和資本市場國際化的迅速發展，財務國際化成為企業集團必然選擇。企業集團需要打破傳統會計制度，尋求與國際會計接軌，符合多國和國際會計準則，支持多國語言，支持多幣種和電子結算，適應互聯網時代要求，實現會計準則國際協調，這些都已成為國內企業面對國際化所不可回避的重要課題。

    2、適應財務會計事后核算與事前控制并重的變革

    由于企業集團對會計的要求日益提高，CFO的地位、作用增強，從而使會計管理實務方面的具體任務和工作重點發生了明顯的轉變，即由原來主要是事后核算轉向事前預測、事中控制和事后分析；由原來的主要是反映情況、提供信息，轉向綜合提供并運用信息，控制經營活動、提供經營效率和效益，并參與決策。這樣的轉變勢必要求CFO既要在事前與企業的全面預算管理相結合，做好事前預測；又要在事中通過預算控制做好監控，事后通過績效考核去作保障。

    3、適應財務會計工作從把握精確性到規律性的變革

    傳統的會計職能單純強調會計的精確性職能，強調事后核算的精準性。但是，新的管理需求告訴我們，光滿足事后核算的精準性還是不夠的，因為那畢竟是事后的，而為了提高事前預測的準確性、提高事中控制的科學性，有必要把CFO職能從外延上擴展到對于規律性的關注上來。

    要學習成功的經驗，更要從失敗中尋找到規律性的東西，從繁雜的日常管理現象中提煉出對企業經營影響重大的規律性內容，并制定正確而清晰的戰略，并圍繞這一戰略，分期、分階段落實到企業實踐中，指導企業的發展。這也是CFO必須面對的財務會計變革。

    4、適應從關注企業內部到關注企業外部的變革

    傳統的CFO可能只關心企業內部的各種資源的運作狀況，現代企業的生存實踐表明，這已經遠遠不夠。要想經營好一個現代企業集團，需要全方位地綜合考慮企業所處的政治、經濟、法律環境，需要考慮帶給企業深刻影響的外部因素；需要對涉及到上至政府監管部門、下至普通投資者的相關利益主體都有平衡綜合考慮。這要求CFO把視野放寬，能夠從更為宏觀、更為復雜的局面中理清企業的發展思路。

    對于CFO而言，除了注重會計核算，還要關注信息披露，需要合理把握中國或國際會計準則，向投資方和政府進行有效溝通，全面、準確、及時、完整地報告，使外界對企業產生積極的評價。

    5、適應管理信息化的變革

    網絡經濟和信息時代下，時空距離大幅縮小，無論是投資者還是企業管理層，對于企業重要信息的關注程度更高，頻率更快，對信息的準確性和實時性的要求達到了空前的高度。而滿足這些苛刻的要求，光依靠傳統的手段是無法想象的，只能是借助信息化手段。

    信息化已經成為提升企業競爭力的必由之路。只有通過信息化，提高產品成本的核算水平，為新產品研發提供經濟分析；通過信息化提高內部控制能力，提高資金管理水平，實現資金實時監控和分析。而管理信息化給企業帶來便利的同時，勢必給CFO們帶來巨大的沖擊，必須理解企業發展的戰略目標，并能圍繞這一戰略目標實現管理信息化戰略，切實提升企業競爭力。

    四、中國CFO需要的五種能力

    面對以上變革，新時代的中國CFO需要增強以下五種能力，適應新的需要：

    1、全面的財務專業知識和學習能力

    CFO首先應該是財務專家，要系統、全面地學習現代財務知識，包括金融、資本市場、投融資、稅務籌劃等各方面，而不僅僅是單純的核算。對財務環境有深入的了解，在財務管理方面更要有一定的專業水準。企業的資金籌集、資金運用、資金投放、資金退出等各項環節，都需要財務技巧的支撐。

    現代的CFO必須具備良好的會計政策的職業判斷能力，熟練掌握各項企業會計準則和會計制度，對企業的減值準備、收入的確認和預計負債等項目做出職業判斷，這需要很高的財務管理水平。同時，由于財務管理會隨著企業管理的需要不斷深化和變化，CFO在財務方面要不斷地學習，更新知識，因為借貸平衡等財務定律是永衡不變的，但財務管理與控制要求卻會隨社會發展和企業管理變革而發生變化，學習能力必需加強。

    2、財務管理信息化的規劃能力

    新經濟環境下，當管理信息化成為提升企業競爭力、決定企業生死存敗的時候，相信信息化應對能力對于CFO成為必然的選擇。

    調查表明，81%的CFO認為未來三年ERP的利用率要提高200%。信息化建設保羅萬象，錯綜復雜，而一個良好的CFO需要能夠從企業的戰略出發，敏銳地發現企業管理中最為緊迫的信息化需求，圍繞企業集團戰略設計和規劃IT環境下企業集團財務管理框架，進行財務管理模式的創新，使企業財務和業務在業務層、控制層和決策層協同，提高企業的競爭能力和市場應變能力，努力實現企業價值增值。

    在這一過程中，CFO需要和CIO（首席信息官）、COO（首席運營官）等做好溝通，要與CIO一道共同承擔企業信息化的協調者和驅動者重任。

    為適應這一變化，用友公司在研究中國企業集團財務管理的迫切需要與國際集團公司的管理實踐后，建立了如下結構的財務管理模型。它通過建立集團企業整合的共享服務中心，將企業的價值追求與企業核心競爭能力融合在集團管理的業務與信息系統中，使它成為實現企業價值的支撐系統。

    在這樣的體系下，用友的集團財務管理包括了共享服務中心下的全面預算、集中財務、資金集中管理、財務合并與報告、企業績效管理五個基本系統。

    用友集團財務解決方案不僅僅是一個支持業務的系統，更重要的是，它是實現集團企業價值的系統。它可以使得企業達到以下目的并獲得價值回報：

    1、業務過程的可視化：集團實時透視下屬公司的經營過程與結果
    2、實時監控：業務與財務數據直接可見，沒有人為因素干擾。
    3、預算與財務、業務無縫集成，實現預算控制
    4、資金集中管理：統一調度內部資金，提供內部資金支持，集團審批重大資金支出
    5、集團化資產運作，支持內部調劑、調撥，優化資源配置
    6、快速完成合并財務報告
    7、績效分析、發現改善業務的機會
    8、財務協同，財務管理流程的標準化、規范化。

    3、風險防范和控制能力

    現代企業制度賦予CFO以更大的權責，使得CFO成為企業中財務方面的最高行政長官。而財務涉及到企業管理的核心，也是投資者和股東能夠最直接、最準確地獲取企業內部經營信息，做出科學的判斷和投資決策的最重要依據，因此，CFO風險防范和控制能力值得關注，而且美國的安然事件、世通舞弊案、中國的藍田、銀廣夏事件等都給了我們很好的警示，CFO必須提升風險防范和控制能力。
作為企業經營情況最核心機密的掌控者，CFO們承擔著消除信息不對稱、真實地向投資者反映企業經營全貌的義務。一方面，CFO本身應該具有
    良好的道德修養；另一方面，CFO通過優化流程、設計比較完善的預算管理制度、資金管理制度、財務人員管理制度、對外投資管理制度和財務核算及報告制度等，并盡可能地將控制制度與財務管理系統有機融合，將人工的柔性控制轉變為信息系統的剛性控制，保證企業集團各成員信息的透明、真實和正確，提高風險防范和控制的能力。
 
    4、戰略支持能力

    成功的CFO都要有很好的戰略眼光，不計較一時一事的得失，也要敢于承擔企業和個人可以承受的風險。CFO不能把自己當成傳統的會計師，而應當深刻地認識到現代社會的要求，努力使自己成為一個戰略管理者。要成為一個戰略管理者，首先要有戰略性的思維。CFO諳熟會計，在會計業務上有很深的造詣，正因如此，往往會產生對戰略思維的抗拒。“1+1=2”、“平衡”的觀念牢牢地固守在腦中，按常規按習慣辦事，不容易產生新的思想火花，不會輕易有新的思維。對CFO來說，這是致命的弱點。

    作為合格CFO應該從支持企業戰略實現的視角出發，加強資金管理與控制，利用國內外資本市場合理籌措資金，將資金投放于優勢領域；通過利用預算管理工具、企業績效評價工具，協調和控制各個部門、企業集團成員的經營運作過程，正確評價員工和經營者的績效；利用財務決策工具制度集團未來發展的決策方案，最大限度地保證企業戰略目標的實現。

    對CFO而言，一切管理活動的目的都是為了組織的績效，績效管理活動是一個由目標設定、預測、計劃、監督、報告和分析等階段組成的管理循環，作為為中國新世紀CFO提供的最佳戰略工具，用友集團財務管理解決方案也體現了這樣的管理理念。

    透過用友集團財務解決方案可以發現，它除了支持集團財務的業務，還構成了一個完整的集團企業績效管理循環，使它成為得力的企業戰略管理的工具。

    用友集團財務促進CFO職能的轉變

    中國的經濟發展和企業改革對中國CFO群體的涌現發出了強烈的號召，時代呼喚一批具有戰略眼光、擁有高尚職業道德、高超財務管理技能、良好溝通協作能力的CFO群體的成長和壯大，以應對全球經濟一體化、經營國際化、信息化變革以及財務會計外延、內涵上的不斷豐富所帶來的挑戰。
   

    中國CFO，正在崛起……