作為老板的下級，從事的工作又是多數老板所不熟知的領域，同時卻掌握著公司的生存命脈……一聽就讓人頭大，但這是現實。財務經理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學會向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時間和精力“管理”好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與自己的利益最大化。

    〖先要了解他〗

    要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標，了解他的優缺點。

    老板的目標就是公司的目標，有時這種目標真的與冠冕堂皇的對外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。

    他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時你就不會是一頭霧水、不知所措了。進而你還可以因勢利導，與老板相互取長補短，從而避免沖突、誤解和問題的發生。

    王能光認為：要想了解自己的老板，還必須經過站位的轉變，不要認為自己是一個助手，是一個參謀，要轉變到自己“就是”老板，這樣就可以體會到自己需要的東西。要將財務專業的話語轉變為普通的簡單的話語表述，要讓自己學大家的語言，而不是相反。“其實你和老板之間一般不會有本質的對立，如果存在不一致，其根源大多數存在于雙方對問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學會角色互換，了解對方，多從對方的角度理解問題，找出區別點和共同點，這樣往往會找到解決問題的途徑。”他說。

    確實，不要以為老板知道的跟你一樣多，因為你才是專業人員。你要做的是，假設他有了解的能力，進而教會他。薛素文就經常能夠把財務報表“翻譯”成圖表，再用老板們經常用的管理或經濟詞匯（而不是會計用語），甚至是通俗的語言表達出來。這樣老板就能非常清楚地了解公司的財務情況，自然也非常支持你。

    〖用“報告”幫助他〗

    現在企業的管理者不但要從財務人員那里獲得關于企業損益或資產負債平衡等方面的信息，同時還需要財務人員提供企業管理水平、資源利用或風險控制等方面的信息，這就要求財務人員向老板提供的是財務報告，而不是財務報表。所以財務經理在給老板提供的每一份報告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規范的資產負債表，也得把負債表中涉及的每個數字后面的“實質”表述清楚，比如：我們把負債表的“中心思想”定位在“風險預警”上，如果沒有一份關于存貨或應收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報告。如果準備充分，報告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。

    除此之外，還應提醒老板：上次討論了什么、目標是什么，并提醒他過去因為議而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應該告訴老板：你希望他做什么，哪些項目最需要他的協助。此外，你還應扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準；提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進入情況。

    〖用你的理念影響他〗

    韓穎在1998年剛上任時，為了籌備公司上市，策劃了一個對公司管理層的模擬培訓。用的是瑞典的一個精典培訓模具，具體來說就是分別建立6個相同的亞信——賬面的現金、手中的產品、員工的數量、占有的市場份額都相同，讓亞信的主要管理者每個人帶一支隊伍，在3天的過程中模擬10年的經營周期。最后，6個虛擬亞信中，有1家公司上市，3家破產，還有兩家半死不活，而這一切完全依賴于6個亞信決策者的管理。這3天的培訓，讓當時的亞信管理層明白了做事業與做生意的根本區別，以及上市公司應該是什么樣。所以，后來做企業預算、確定企業戰略方針時，所有的經理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個好的CFO，僅僅自己優秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分享你的理念。

    其實，“管理”好老板的目的，就是要在雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關系。這是建立一種既能適合自己、又能適合老板的工作方式的過程。下屬在不斷協助老板的同時，也不斷得到老板的支持，以實現雙方關系的良性發展。當你真正開始“管理”老板時，你會發現你是作為一個伙伴而不是下屬在進行工作。作為伙伴，老板會給你更多的責任，這些責任將使你事業進步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與老板關系中獲得滿意的結果。