2007年中國的水泥行業重組可謂風起云涌、波瀾壯闊，由中國建材組建南方水泥而掀起的水泥聯合重組備受業界矚目。為什么南方水泥能夠迅速獲得區域市場水泥企業的廣泛響應？幾個月過去，南方水泥的重組進展如何，整合工作是否取得預期的效果？日前，本報記者為此專訪了中國建材總裁兼南方水泥董事長曹江林。

    次貸危機并未影晌投資者信心

    記者：最近美國次貸危機引發全球金融市場的動蕩，請問您選擇這樣的時機赴美、英兩國進行路演是出于何種考慮？此次路演的主題是什么？技資者反應如何？

    曹江林：3月初，我剛隨中國建材股份董事局主席宋志平赴美、英兩國進行了上市以來的第十次路演，這次路演的主題就是就投資者十分關心的水泥業務聯合重組情況進行一次詳細的匯報。

    在此之前的2月初我也曾和宋志平主席在香港、新加坡與國際投資者進行數十場次的一對一路演。春節一結束，我們又趕往美、英兩國，主要是向他們溝通中國建材水泥業務新進展的情況，同時我們也注意到最近的美國次貸危機對海外基金造成了極其負面的影響，選擇這樣的時機讓他們第一時間了解中國經濟和中國建材的最新情況，非常必要。

    事實證明，此次時機的選擇非常恰當。這次路演，我們看到國際成熟的投資者對中國經濟的長期穩定成長很有信心，對中國水泥業正在加快進行的結構性調整很有信心，對中國建材水泥業務選擇的區域性戰略及抓住整合先機很有信心，對中國建材強力打造的南方水泥的整合能力很有信心。而投資者的信心也更加堅定了中國建材迅速推進聯合重組、加快企業整合的決心和信心。

    事實上，中國建材自香港上市以來十分重視路演，因為管理層從上市開始就認識到我們的股東是成熟的國際投資者，通過路演，面對面地與成熟的國際投資者交流，一是可以就投資者關心的問題向他們作系統的匯報，讓投資者第一時間了解中國建材，知曉近況且對未來充滿信心；二是更加密切了與投資者的關系，讓投資者喜歡、熱愛中國建材；第三，也是最重要的一點，就是傾聽并接受投資者對中國建 材的指導和塑造，傾聽他們對宏觀形勢的分析和對公司發展的意見和建議。我們正在大力推進的水泥業務的聯合重組與投資者的要求十分相符，我們所推行的管理模式也是根據投資者的建議不斷改進和完善的。可以這樣說：中國建材所實施的發展戰略與投資者的要求密切相關。

    大水泥戰略順利實施

    記者：中國建材上市時水泥業務規模不大，而去年中國建材迅速組建了南方水泥，推進了東南經濟區和淮海經濟區兩個區域的聯合重組。請問中國建材對做大水泥業務是如何考慮的？

    曹江林：水泥工業是國民經濟的重要基礎產業，國家發改委在《水泥工業產業發展政策》中明確提出，要推動水泥企業跨部門跨區域的聯合重組，向集團化方向發展，提高水泥企業生產集中度和競爭能力。國務院國資委也十分鼓勵大企業集團通過多種形式進行聯合重組。我們也看到我國水泥工業發展中，資源和能源消耗高，企業數量多、規模小、盈利水平低、產業集中度低。這既對水泥企業提出了挑戰也為有能力進行重組的大型水泥企業集團提供了機遇。

    中國建材清醒地看到，目前我國正處于水泥結構調整的關鍵時期，因此在上市前，宋志平主席就確定了中國建材必須通過聯合重組做大水泥的發展戰略，將水泥業務作為核心業務。中國建材上市之后，在資本市場的強力支持下，迅速推進了南方水泥的聯合重組。

    南方水泥的聯合重組是一個戰略性重組，以區域整合為目標。中國建材選擇了浙江等五省一市進行水泥業務重組不與現有的行業領導者所占有的區域中目重疊。而這一區域又是許多海外跨國公司所看好的市場，中國建材認為有責任擔當起作為這個區域聯合重組領導者的重任。

    中國建材在水泥業務上有很好的基礎，一是有中國建筑材料科學研究總院為我們提供強有力的研發和技術支持；二是旗下的中聯水泥本身就是靠聯合重組成長為淮海經濟區水泥行業領導者的，因此我們在水泥業務聯合重組上已經積累了成功的經 驗，并有了一套較為成熟的管理整合經驗；三是中國建材特有的企業文化深受進入中國建材的企業認同，這使得中國建材傾力打造的南方水泥具有強大的號召力和影響力。

    南方水泥的聯合重組，帶動了東南經濟區域經濟的發展，對所在戰略區域的節能減排、產業結構調整起到了積極的促進作用，因此得到了國家發改委、國資委、地方政府的大力支持。中國建材聯合會、中國水泥協會對南方水泥的發展給予大力支持。中國水泥協會會長雷前治、浙江水泥協會會長李辛龍等親自指導幫助。最近一段時間，中國建材的母公司中國建材集團先后與山東省政府、浙江省政府、江西省 政府、湖南省政府等地方政府簽訂了戰略合作協議，相關地方政府都明確支持中國建材加大水泥業務的聯合重組，南方水泥將在各區域的重組中將這種戰略合作落到實處。

    總之，中國建材水泥業務的迅速發展，符合國家的產業政策，符合水泥產業發展的方向。同時，南方水泥的快速推進取得了投資者滿意、合作伙伴滿意、政府方面滿意的良好結果。這也是中國建材做強做大的必然要求。借用南方水泥成立時有關媒體記者采訪我后所寫文章中的一句話就是“水泥行業的聯合重組是大勢所趨，南方水泥的快速發展是水到渠成。”

    重組原則：風險可控可承擔

    記者：國際上，一般企業簽署框架協議后重組的成功率只有20%，中國建材在推動如此龐大的重組項目時如何控制風險？又如何確保重組的成功？

    曹江林：談到風險，這也正是中國建材這幾年來重點關注和防范的。中國建材從籌備上市至今差不多3年時間了。這3年來，我們與國際上知名的投資銀行、會計師事務所、律師事務所等建立了長期友好的合作關系，形成了一個穩固而堅定的中介機構群體。在合作過程中中國建材不斷向他們汲取成熟的市場化運作經驗，學習他們審慎、嚴謹、規范的管控方法和操作流程，并在他們的指導和幫助下不斷完善和加強中國建材的內控機制。因此在運作南方水泥的聯合重組時，我們形成了一整套較為完善的風險控制系統。

    比如，為了防范潛在風險，確保重組順利推進，我們制定了明確的聯合重組原則，這就是在重組區域上要符合國家的產業政策和公司的戰略目標，不是戰略區域內的企業即使給出的條件再優惠我們也不予考慮；被重組的企業要具有一定的規模、效益和潛在價值；新進入企業要能與現有企業產生協同效應；潛在的風險要可控和可承擔。在實際操作上，我們強調一定要做到資產邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定收購價格范圍，以及被收購企業與現有企業的非競爭及合作條款，其中資產邊界指的是只收購符合國家產業政策的新型干法水泥生產線。而在具體執行層面，南方水泥也制定了一整套詳盡的重組執行指引，包括簽訂項目的EV(企業價值)標準、付款方式選擇、收購比例、股權處理，以及簽訂合同流程、付款流程等。

    為了聯合重組的規范推進我們聘請了龐大的國際、國內知名中介機構團隊，可以說，南方水泥的每一個重組項目都經過詳細的市場分析、專業的法律與財務盡職調查，以及規范的審計評估，我們在與目標企業進行了一輪又一輪認真細致的價格談判后，才會簽訂意向書、備忘錄和收購協議。目前我們已經簽訂了61個備忘錄，平均收購EV(企業價值)約為40美元，遠遠低于近期國際水泥跨國公司參股中國水泥企業的EV水平，而這些備忘錄的正式協議要在2009年年底前陸續完成。

    此外，我們所簽訂的聯合重組協議在公司內部都經過了慎重研究和嚴格程序，涉及上市公司的都嚴格經過了董事會、股東會的批準程序，并按照香港聯交所的要求進行了公告，所有運作程序都非常規范和嚴謹。由于我們嚴格遵循上述原則，因重組而生的中國建材自成立以來幾乎取得了百分之百的重組成功率，這不啻為一項奇跡。

    “固有市營”，保持目標企業管理團隊的穩定性

    記者：海內外巨頭都看好浙江市場，據我所知，就在今年春節后，那里仍然活躍著你們競爭對手的身影，但最終絕大部分目標企業還是選擇加盟南方水泥。你們“魅力”何在？南方水泥對新進入企業的人員尤其是高層是怎樣安排的？

    曹江林：中國建材是國務院國資委旗下的一家香港上市公司，同時它又是一家有眾多海外成熟投資者投資的規范的H股公司，因而會受到投資者的推動，中國建材的發展戰略、目標和成長模式完全是市場化的。

    南方水泥所在區域是我國市場經濟高度發達的地區，與有一定規模的民營企業聯合重組是必不可少的重要選項。南方水泥成立以來，區域內眾多的水泥企業紛紛響應，為什么大家都愿意進入？我想可以從以下4個方面來看：一是大家認同南方水泥的區域性戰略，認同南方水泥進行區域整合、減少惡性競爭、建立良性市場的思路，這也正如中國水泥協會會長雷前治所說的，實際上是中國建材用資本紐帶提供了一個平臺，實現了眾多分散的長期處于惡性競爭中的水泥廠的共同夢想。二是大家認同中國建材聯合的文化。中國建材是一個靠聯合重組成長起來的企業，在聯合過程中有很強的容納度。其倡導的“三寬三力”(指待人寬厚、處事寬容、環境寬松及向心力、親和力、凝聚力)文化理念在這場聯合中發揮了重要作用。截至今天，進入中聯水泥和南方水泥的企業，無一例外都有強大的歸屬感。三是南方水泥的股權結構合理。南方水泥成立之時預留了一部分股份給被重組企業，使大家有機會成為南方水泥的股東，共同參與，并能享受到南方水泥未來成長帶來的收益，這樣就讓南方水泥成為由中國建材控大股、大家共同參與的一家水泥公司。四是南方水泥在管理上充分信賴和留住現有企業的管理團隊這是南方水泥成功的關鍵。在進入南方水泥的企業中，有許多人長期以來從事水泥的生產、經營、技術工作，有著豐富的經驗。由于南方水泥為他們提供了一個很好的事業平臺，因此他們在加入南方水泥后，有了很強的歸屬感。

    談到人員問題，我想這可能也是大家比較關心的一個問題。我在這里想闡明一個觀點，全世界的聯合重組最終是否能夠取得成功不僅僅簡單地取決于能否購買到合適的廠房、礦山、設備等等，而是更多地著眼于是否能夠成功地保持企業團隊的穩定性，獲得新進入者的認同，這也恰恰是聯合重組比新建更容易操作、更容易取得成功的一個重要原因，新建企業都要招募管理者、訓練工人，而聯合重組只要能保持管理團隊穩定就可以大大縮短這個過程。

    大家知道，中國建材是一個靠聯合而發展起來的企業，中國建材原來并沒有多少做水泥的經營管理人員和技術專家，而現在中聯水泥旗下有20多個工廠，運作都很好。此外中國建材旗下的巨石集團、山東泰和、中復連眾等企業，也都是以這樣的方式聯合起來的，它們進入中國建材后都取得了快速成長。去年我們的中國復材重組了德國SINOI公司，這是個技術型的公司，我們重組的重要目標就是著眼于技術人員，重組后這個公司成功留下了整個管理和技術團隊，去年無論業績還是加工訂單都十分喜人。因此我們的聯合重組是更多地著眼于充分信賴大家、給大家一個更好的事業平臺，這種著眼于保持目標企業管理團隊穩定性的重組恰恰是中國建材的一大優勢。

    開創具有中國建材特色的管理整合模式

    記者：南方水泥作為一個新成立不久的企業，下面又有眾多的成員企業，整合將是一項十分重要的工作，大家對這個問題十分關心，請談談南方水泥如何開展管理整合工作。

    曹江林：南方水泥聯合的企業大部分是中等規模企業，其生產線大都是近幾年新建的新型干法線，另外在南方水泥區域內對比國內其它地區也應該說管理很精細，內部機制也比較市場化，投資建設時成本控制得低，因而南方水泥的聯合是一場在經歷了結構調整后的地區內先進水泥生產力的聯合，聯合的主要著眼點首先是增加產業集中度，強化企業間的協同效應，進而從組織結構上解決近幾年來企業過度分散惡性競爭的弊端。

    當然聯合后的企業也有相當的整合工作量。中國建材具備豐富的整合經驗，旗下中國玻纖、中國復材、北新建材和中聯水泥等企業均經歷了重組整合并產生了良好效益，成為行業中具有管理績效的佼佼者。最近進入南方水泥的企業在迅速產生協同效應的同時也分別開展了管理整合，中國建材也針對企業現狀在總結過去整合經驗的基礎上制定了“三五”整合方案。

    這里我還想說一點，其實中國建材董事局主席宋志平在企業管理上是國內企業穿和行業內公認的高手，他的悉心指導讓中國建材得以有非常清晰的聯合重組戰略，也為南方水泥管理整合的成功提供了保證。前不久，宋志平主席十分精辟地總結中國建材的管理來源于三個方面：一是來源于海外成熟投資者對企業的要求；二是以財務為主線、以績效為目標展開；三是在聯合重組過程中，重視學習管理好的企業的經驗和模式，歸納起來形成中國建材自己的一套模式。

    南方水泥的管理也源于此。進入南方水泥的企業大多是民企，有著各自市場化的管理特點，有一大批訓練有素的管理和技術團隊，大多企業的管理技術指標也相當先進。這些企業進入后，南方水泥實施了以財務為主線、以績效為目標的管理整合，在實現規模戰略目標的同時，組織新人企業迅速進行市場協同，實施集中采購、銷售協同及管理一體化。

    我們的具體做法就是進行“三五”管理整合。我們所說的“三五”即是“5N+5C+5K”的管理模式。“5N”就是“五化”，即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化；“5K”是在日常運營中重點關注五個KPI指標，即凈利潤、售價、成本、現金流和資產負債率。

    我們看到整合已經頗見成效。針對浙江地區水泥惡性競爭不斷、價格偏低的局 面，南方水泥建立了區域價格協調機制，近期浙江水泥協會推出了限產保價措施，南方水泥協調組織區域內企業積極響應、快速反應，實施了恢復性價格提升，使企業盈利有了明顯增加，并使偏低的區域水泥價格盡快得到恢復性增長。當前浙江地區的水泥價格已經逐步走出了“鍋底”，呈現理性上升的勢頭，使得這個區域單純依靠壓價來競爭的局面得到了有效扼制。我相信，一旦進入良性發展軌道，受益的將是區域內的所有水泥企業。南方水泥還充分發揮集團化規模優勢，初步實施了原材料的集中采購，取得明顯效果；實現了企業間的資源共享及產品的市場協同，減少了銷售費用降低了成本；發揮資金優勢，有效降低各企業的融資成本減少財務費用，增強了競爭實力。

    事實上，近半年來先后進入南方水泥的企業，無論在管理上還是效益上都已經有了不同程度的提升，形成了經營業績普遍提升的良性發展局面，更有一些企業創造出了驕人的業績，這也極大增加了南方水泥進一步整合的信心，進而鼓舞了我們的投資者。

    南方水泥目標和展望

    記者：請問南方水泥的目標是什么？

    曹江林：根據我們目前的進展，明年年底前南方水泥的產能將達到1.5億噸以上，加上中國聯合水泥，明年年底前中國建材名下的水泥總產能將突破1.8億噸，將成為全球第二大水泥生產商。

    從價格上，大水泥作為區域性產品，它的價格高低主要取決于供需關系、新型干法比例和主導者的市場份額三大因素。發達國家水泥產品價格相當于同期鋼材價格的1/3 左右，而現在中國的水泥產業由于行業集中度低、企業分散導致惡性競爭等原因，使得這一比例不到1/10，處于不合理、不健康的產業發展水平。我們的目標就是通過聯合重組和新項目建設，在產能、區域市場份額和盈利水平方面成為行業領導者，在迅速擴大規模的同時，在3年內使區域內噸水泥凈利潤達到5美元。我們希望通過我們的努力不僅使中國建材所在區域內水泥市場良性化，而且能夠帶動我國整個水泥產業盈利水平的逐步提升，從而推動整個水泥工業的健康發展，實現水泥企業的共贏。
 
來源：中國建材報