剛剛過去的2011年，水泥業內發生了諸多大事，其中的一個關鍵詞是“重組”。這個關鍵詞一時間成了熱門話題，而12月15日中國建材在成都隆重宣告“西南水泥”成立的消息一經傳出，更是引起了業內外廣泛而極大的關注。

　　隨著中國建材西南水泥有限公司掛牌成立，中國建材基本完成了對西南地區包括重慶、四川、云南、貴州四省市的水泥行業的聯合重組戰略構想。至此，中國建材不僅擁有了四家水泥公司，同時也使中國建材在全國的水泥產能達到3億噸，成為全世界最大的水泥生產企業。

　　據了解，西南水泥甫一亮相，產能即達到了7000萬噸，成為西南地區最大的水泥企業。

　　對于西南水泥的成立，中國建材聯合會會長喬龍德這樣評價：是中國水泥行業具有戰略價值與現實意義的大事。

　　那么，西南水泥成立對中國水泥行業有怎樣的戰略價值、現實意義和創新意義？中國建材為何進軍西南？在西南的重組緣何如此迅疾而成功？西南水泥未來的發展路徑和目標是什么？日前，記者就上述問題專訪了中國建材總裁兼西南水泥董事長曹江林。

　　記者：近來，有關西南水泥的話題絡繹不絕，有人說，這是審時度勢、胸有成竹、集成創新的一個成功范例。在一片贊譽聲中，我們想冷靜地來品味，這一重要戰略舉措得以順利實施背后的內在邏輯關系，分析一下其中內涵的創新意義、高超的把握和藝術之筆，對建材企業今后的發展，有著深遠的歷史意義。請曹總就此談談想法。同時，讀者還關心另外一些問題，比如，中國建材已構建了淮海、東南、北方三大戰略區域，而且在這些區域重組整合的成果巨大，構建了多個核心利潤區，發展勢頭非常好。在這樣的形勢下，為什么還選擇西南地區作為新的戰略區域，又為什么選擇這個時機進行大規模重組整合？

　　曹江林：機遇對于一個企業不是連續的，也不是永遠的。西南水泥的重組機遇就在當前，機不可失。

　　中國建材選擇西南作為新的戰略區域有以下幾個方面的因素。

　　第一，是行業發展的內在訴求。受四川地震災后重建及鐵路、公路和水利等基礎設施建設的拉動，西南地區水泥需求急劇增長，加之受區域經濟概念的吸引，新投資者紛紛進入，西南地區上馬了大量水泥生產線，水泥產能急速擴張，重蹈2006、2007年江、浙等華東地區的覆轍，產能過剩、高度分散、無序低價競爭。

　　據不完全統計，目前，西南地區有3.7億噸產能，在建和擬建產能約1億噸，全部投產后，如果不加節制，產能可能達到4.8億噸。此外西南四省市新型干法水泥占比低于全國平均水平，僅為70%，還有差不多1億噸落后產能要淘汰，但即使把1億噸落后產能淘汰掉，人均產能也達到2噸，大大超過了年人均使用量1.5噸的世界最高值，從水泥產業發展規律來看處于絕對過剩狀態。而且這個區域沒有大企業，四個省市水泥產能超過1000萬噸的廠商只有兩三家。看看中國地圖，仔細分析一下市場區域分布，我們會發現除西藏以外，東北、華北、華東、華中、華南、西北地區均已有大企業集團，唯有西南缺少大企業集團，沒有區域領袖企業。

　　無序競爭，打價格戰，企業日子非常難過。2011年西南地區水泥價格遠遠低于全國平均水平，四川、貴州等地水泥價格最低時每噸僅為180~200元。這就為中國建材進軍西南提供了良機。首先是重組進入的成本會低一些；另外企業重組的訴求和意愿非常強烈，因為大家已經認識到解決產能過剩只有兩條出路：一是聯合重組提高集中度；二是限產，調控過剩產能，減少惡性競爭，這需要大企業來引領。

　　第二，是中國建材發展的戰略需要。中國建材自香港上市以來，聚焦水泥業務，實施“大水泥”區域化戰略，在淮海、東南和北方地區迅速推進大規模的聯合重組。而目前在中國建材已有的三大戰略區域內，目標企業基本重組得差不多了，一方面要進一步完善這些區域的聯合重組，但同時需要擴展新的戰略區域。

　　第三，看好未來成長空間。西南是西部大開發的增長極，水泥需求旺盛，成長性好。“十一五”期間，西南地區GDP增速超過11%，固定資產投資和房地產投資增長雙雙超過25%，經濟發展速度在全國各省市排名中位居前列。西南地區有1.9億的人口基數，比起東部地區在基礎設施建設和房地產投資上還有很大差距。“十二五”期間，在投資這一主要引擎拉動下，西南地區基本建設和房地產投資，包括城鎮化建設力度會加大，將帶來強勁的水泥需求。

　　正是看到了這些機遇，中國建材董事會經過深入調研，果斷決策選擇此時進入西南。就如宋志平所說是恰逢其時，抓住了西南經濟發展和水泥行業結構調整的好時機。

    記者：據了解，西南水泥開局之勢非常好，吸引了重慶科華集團、四川利森集團、云南思茅建峰水泥、貴州泰安水泥等一批區域內的龍頭企業加盟，剛剛組建產能就達到5000萬噸，超過了當年南方水泥成立時的規模。這是一件很不簡單的事情。請問曹總，在這么短的時間內，進行了這么大規模的重組，而且進展相當順利，中國建材是靠什么做到這一點的，這一成功背后，有著怎樣的創新意義和價值？

　　曹江林：我覺得西南水泥的聯合重組步伐理應比南方水泥快，因為我們比過去更有經驗、更有實力。

　　不久前，中國建材重組整合經驗成為哈佛商學院案例，為國際企業管理界、國際學術界打開了認識中國企業尤其是中央企業市場化運行方式和中國市場化進程的一扇窗。眾所周知，讓不同所有制、不同文化背景的加盟企業迅速融合和發揮效益，是一個世界性難題。據國際知名管理咨詢機構統計，在眾多并購失敗的案例中，并購后整合不力占失敗原因的86%。喬龍德認為，重組不是一個簡單的概念，戰略、路徑、采取的辦法，以及重組以后采取什么樣的管理方式、運行方式、管理體制和機制都很重要，是配套的系統工程。中國建材能夠聯合成功，重要的是找到辦法和要領，擁有把握科學發展規律的能力。

　　可以說，和諧的文化、包容的機制和共生多贏，是西南水泥快速推進聯合重組的基石，也是中國建材聯合重組最大的創新所在。

　　我們在西南選擇目標企業的原則跟過去一樣。第一，符合國家產業政策和公司戰略；第二，有利于市場份額的提升和核心利潤區的建設；第三，能產生顯著的經濟效益和社會效益；第四，風險可控可承擔。在執行過程當中，遵循既定的“資產、人員、價格、非競爭”四條操作原則和“專業、負責、尊重、共贏”四條行為準則。

　　說到中國建材的優勢，我覺得有以下幾方面：

　　一是戰略和文化優勢。在宋志平帶領下，中國建材在長期的商業實踐中制定出一個清晰的發展戰略和總結出了一套獨具特色的企業文化體系。中國建材把戰略目標鎖定為“世界一流的建材企業”，抓住建材行業結構調整的機遇，并聚焦水泥業務，用資本運營和聯合重組兩個輪子實現了快速成長。中國建材的文化包括“善用資源、服務建設”的企業使命，“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，“待人寬厚、處事寬容、環境寬松”與“向心力、親和力、凝聚力” 的三寬三力人文環境，“敬畏、謙恭、感恩、得體”的干部素養。中國建材的文化是包容文化，這個文化特質一方面在企業外部得到廣泛認可和充分肯定，另一方面，在中國建材內部，已經根植于管理層和員工心中，成為每個人的理性認同和自覺行為。在中國建材哈佛案例發布會上，國資委副主任邵寧稱贊我們的聯合重組是和諧重組、多贏重組。這是指我們為重組企業的原股東、現在的股東、管理層和員工搭建了一個共同的事業平臺，并且充分信賴和依靠大家，讓大家與企業共同發展。同時，通過重組帶動了民營經濟和區域經濟的發展，真正實現了多贏和共贏。

　　二是機制優勢。中國建材探索了“央企市營”的動力機制，核心是多元化股份制和職業經理人制度。這個機制讓我們的廣大干部員工想干事、能干事、干成事，人人有機會、有平臺。西南水泥的股權設置正是采用了這一機制。對加盟企業中愿意保留原企業股權的，我們會保留其適當比例的股權；愿意全部退出的，我們為其資金找出口，成立基金，使他們成為西南水泥的股東進行投資，把大家的利益跟中國建材的利益捆在一起，共生多贏，使加盟者不僅圓了事業夢想，還共享了發展成果。

　　三是央企背景和政府、協會全力支持的優勢。國資委、發改委、工信部、行業協會對中國建材推進西南地區水泥重組給予高度肯定和支持，并寄予厚望。中國建材組建西南水泥的構想也獲得了區域內地方政府的大力支持和充分肯定。

　　四是資金優勢。中國建材擁有良好的資金實力，一方面，公司經營業績優異，生產經營活動的凈現金流十分充足，2011年、2012年兩年凈現金流將超過200億元。另一方面，中國建材上市5年多來在資本市場做了3次閃電配售，每次配股都受到投資者的積極認購。此外，我們與各大金融機構建立了緊密的戰略合作關系，有良好的融資平臺，即使在銀根緊縮的環境下，仍能獲得金融機構的大力支持。

　　五是豐富的重組整合經驗優勢。中國建材是靠聯合重組成長起來的，上市以來，僅水泥企業就重組了250多家，積累了豐富的聯合重組與管理整合經驗：有一支高素質、高效率的專業重組團隊；有一套中西結合、富有自身特色的聯合重組原則、程序和方法；有系統的管理整合模式與方法，如層級管理、“三五管理”對標管理、輔導員制度、構建核心利潤區等，以及“價本利”等先進的經營理念。

　　總結以往的經驗，我深深感到，創新發展是我們取得快速發展最根本的動力和源泉。

　　憑借上述五大優勢，加上集成創新和我們在這個區域已經擁有的業務基礎，我們有信心把西南水泥做大、做強、做優。

    記者：您曾經多次談到，中國建材聯合重組的目的是為了要盈利，并且讓行業價值理性回歸。南方水泥成立8個月左右就開始全面管理整合，那么西南水泥何時實施管理整合？整合模式與南方水泥是否相同？整合之后預期效益目標又如何來實現呢？

　　曹江林：開展聯合重組的核心和最終目標是要創造效益，這也是上市公司對股東和投資者的責任。同時我們也希望通過重組整合，推動西南地區水泥行業加快轉變發展方式。因此，我們計劃在2012年年中把西南水泥的工作重點轉移到深度管理整合上，年底完成現在鎖定的目標企業的聯合重組，實現戰略布局，所以目前的工作重點還是聯合重組。

　　中國建材為西南水泥制定的發展目標是用2~3年的時間，通過聯合重組產能超過1億噸，占西南地區20%~25%的市場份額，成為區域內規模最大、管理和效益一流的專業化水泥公司，為股東創造優異回報，積極履行社會責任。

　　西南水泥整合的模式和方法是將中聯、南方、北方的經驗和西南地區文化、企業特點有機結合。即：第一，文化融合，深入貫徹和落實中國建材“創新、績效、和諧、責任”八字核心價值觀。第二，隊伍建設，繼續推進“央企市營”，打造忠誠的職業經理人隊伍，實現包容性成長。第三，管理改進和優化，深入實施以“三五管理”為核心的管理整合，實施一體化的KPI管理，創造良好的規模效益。第四，貫徹實施“價本利”經營理念，抑制惡性競爭，促進水泥價格回到合理的軌道，實現行業價值提升。同時，組織實施成本費用節約計劃，降本增效。

　　西南水泥整合的預期目標是盈利水平可以與目前的中聯水泥、南方水泥和北方水泥并駕齊驅。當然，這也是衡量西南水泥的重組是否成功的一個重要指標。今年，我們還將進一步鞏固和完善重組的成果，按照“穩中求進”的總方針，爭取達到更理想的經營目標。還有，重組取得的成功經驗本身也是我們所追求的工作目標，而且，其意義更加深遠。

    記者：西南水泥的成立是中國建材發展史上重要的里程碑，同時也是我國水泥發展史上的一件大事，其意義的確不凡，業內對此也很認同。請您談談西南水泥的成立對西南水泥市場及全國的水泥行業今后的發展有什么樣的影響。

　　曹江林：中國建材在西南區域重組得到了區域內企業的大力響應，主要是發展理念和文化得到了廣泛認同。中國建材一直倡導行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中的健康發展理念，追求多贏共贏。同時，近年來中國建材在淮海、東南和北方地區發展的成果，也印證了中國建材的發展理念和成長模式既符合國家轉方式、調結構的要求，也符合產業發展邏輯和市場規律。目前，中國多數產業呈現過剩趨勢，水泥行業已是全局性過剩。在過剩的產業背景下，整合存量、減量發展、提高集中度、優化行業發展生態，是行業發展的內在訴求，也是大勢所趨。只有占有一定市場份額的區域內領軍企業，才有能力引領行業結構調整、技術進步和節能減排，才能在國家宏觀調控中發揮積極作用，才能推動水泥產品的價格回歸價值。

　　2011年，我國水泥行業實現1000億元利潤總額，而同為建筑材料的鋼鐵和玻璃行業則效益不好。水泥與其他兩個行業之所以形成如此大的反差，是因為在中國建材、海螺等大企業帶動下，水泥行業經營理念發生了質的變化。在中國建材所在區域，我們主動限產，以銷定產，形成區域供需相對平衡，推動區域水泥價格理性回歸，雖然區域市場需求沒有太大增長，但是效益相對比較好，企業和行業呈現了健康發展態勢。中國水泥協會會長雷前治曾經感慨地說，如果沒有中國建材、海螺水泥等大企業的帶動，水泥行業2011年的前景不堪設想。

　　在大企業引領和帶動下，浙江等華東區域從產能嚴重過剩到以銷定產的轉變是中國水泥行業走向成熟的標志，這在整個水泥行業已經形成了共識，也充分說明大企業在行業發展中的重要作用。

　　未來，我們還要勇擔責任，充分發揮已有的經驗和優勢，加快推進聯合重組和管理整合，積極推進區域結構調整、節能減排和產業升級，為推進西南和全國水泥行業健康發展做出更大的貢獻。

　　中國建材水泥業務由淮海經濟區、東南經濟區、北方地區和西南地區四個戰略區域組成，在四個戰略區域，中國建材通過發展中聯水泥，組建南方水泥、北方水泥和西南水泥，實現了跨越發展。

來源：中國建材報