清晨長跑是中國大唐集團公司(以下簡稱大唐集團)董事長劉順達每日必修的功課之一。
　　
　　“一般我跑到八九公里的時候，會覺得累，但因為我的目標是十公里，所以我可以超過這個距離，但假如我的目標只是五公里，可能我跑到六七公里的時候就很累了。”
　　
　　在劉順達心中，無論人生還是事業，一定先要先樹立更高的目標。通曉國學的他告訴《英才》記者：“只有寫下‘會當凌絕頂，一覽眾山小’的詩人，才能講出‘語不驚人死不休’的豪氣。”
　　
　　但詩人的情懷無法改變殘酷的現實，過去四年，因為上游煤炭價格的大幅上揚，同時為抑制通貨膨脹國家又控制電價上漲，令五大發電集團中火電比例最高的大唐集團舉步維艱。
　　
　　雖然大唐集團的發電量在不斷提升，但利潤卻逐年下降，甚至虧損。截至2012年4月，大唐集團的資產負債率已達到88.5%，在五大發電集團中居于首位。高負債的重壓令大唐集團舉步維艱履，今年前四個月，其財務費用已達81億元。
　　
　　可是在今年1月，整個發電行業和大唐集團最艱難的時期，劉順達卻一反輿論悲觀的論調，面對媒體高調宣稱：“火電的春天即將來臨。春天是屬于出生在春天或者熬過冬天的人的。”因為他相信“國家已經意識到這個問題，離解決問題就已經不遠了。”
　　
　　劉順達的判斷是否過早、過于樂觀了？面對記者的質疑，劉順達依然堅持當初的判斷：“我們相信‘數字會說話’。一是在我國火力發電量占全社會用電量的70%-80%；二是火電企業虧損面持續高達60%-70%；三是導致火電企業虧損的主要原因是電價因素。我們認為電價缺口在八九分錢，國家有關部門認為是三分錢，可一分錢對我們來說就是四五十億元，八九分錢，就是幾百億元”，說到此處，劉順達拿出一張統計得頗為詳細的全國的電力成本數據表展示給《英才》記者，“我們只想弄清真相”，在劉看來，數字更能說明問題。
　　
　　時下，媒體爭議最多的事件是魏橋模式，山東魏橋集團建有自備電廠，不管是工商業用電，還是居民用電，電價都比國家電網(微博)低1/3以上。由此社會上不斷有人質疑，“國家隊”的五大電力集團的管理能力。
　　
　　一位不愿透露姓名的電力權威人士不客氣地指出：魏橋用的什么設備？全世界都搞公用電廠，這些成本都公開擺著呢。他自己在發明嗎？怎么會比人家還低2/3，除非你煤耗比別人都低，但憑什么呢？我們這些人都是吃干飯的嗎？
　　
　　記者在深入走訪大唐集團旗下的——大唐七臺河發電有限責任公司之后發現：這本是一家建設成本過高的發電公司，曾經巨虧4.2億元，但是卻通過嚴控成本，開拓煤源，利用政策等方法，實現了扭虧為盈，同時利潤穩步增長。
　　
　　雖然七臺河的實踐或許并不可完全復制，但是它暴露出的整個行業的弊病，以及管理水平提升所帶來的價值，卻值得整個電力行業反思。
　　
　　調血脈
　　
　　在一次向中央領導的報告中，劉順達講了一個核心觀點：“現代社會要調好血脈，有兩個關鍵問題：一是現金流，一是電流。我所擔心的是電流因為現金流的中斷而中斷。”
　　
　　目前，大唐集團旗下的一些公司資產負債率已經高達150%-160%，按照現代企業制度，電廠都是有限責任公司，但是現在無法進行破產。
　　
　　業內專家指出：“目前的電價調整是杯水車薪，但中小電力企業不敢破產，因為一破就是一片，現在有的電廠只能靠省公司擔保，省公司如果破頂了，只能靠集團公司擔保。”
　　
　　從現實的情況看，劉順達的“電流中斷”說，或許只是一個“假說”，而與發電企業瀕臨破產卻不能破產相對應的，是上游煤炭企業向電力行業的滲透和擴張。煤炭企業，顯然成了保障電力供應的新生力軍。
　　
　　2012年6月28日，上海產權聯合交易所網站發布公告，大唐集團向中國最大的煤炭企業神華集團轉讓安徽馬鞍山萬能達發電有限責任公司40%的股權。
　　
　　而據劉順達介紹，大唐集團下屬電廠的股權轉讓并非一例，“我們很多電廠都在和煤炭企業合作，像信陽電廠在跟陜煤集團合作，安徽省就要求我們在淮南、淮北的電廠都要跟淮南礦務局進行合作，股權一半一半。”
　　
　　在6月初，神華集團還收購了國網能源公司，這家公司是國家電網旗下的發電企業，交易涉及550億元，這一舉動使神華集團的火電裝機容量甚至超過中電投。
　　
　　神華集團無疑是近年來進軍發電行業最引人注目的煤炭企業。從2008-2009年間，神華電力資產擴張了10%，之后每年以30%的速度增長。而在神華集團內部，電力資產被定義為產業鏈的“穩定器”和“蓄水池”。
　　
　　去年，神華集團與安徽、福建等多個省市開展戰略合作，加快電力業務在沿海和沿江地區的布局，并且成立神皖能源公司作為拓展安徽地區新電源點的平臺。同時，從華陽投資(香港)有限公司手中買入華陽(洛陽)電業有限公司的51%的股權，控股了孟津電廠2臺600MW超臨界燃煤發電機組。
　　
　　2012年2月，神華又以16.51億元的現金，對川投集團的全資子公司四川巴蜀電力開發有限責任公司進行增資擴股，從而成為巴蜀電力的控股股東，神華持有巴蜀電力51%的股份，而巴蜀電力此時的裝機容量超過了500萬千瓦。
　　
　　如果加上近期收購的國網能源1300萬千瓦的電力資產，神華集團控股或持有的電力資產已逾6000萬千瓦。相比之下，作為五大發電集團之一的中電投，其火電資產僅為5200萬千瓦，總裝機也超過7000萬千瓦。
　　
　　值得注意的是，根據2011年中國神華的財報顯示，當年中國神華公司發電業務燃煤消耗量為8010萬噸，其中耗用神華自產煤為6420萬噸，占比高達80.1%。
　　
　　在分析人士看來，這種高比例的自供燃料的模式，是將集團煤炭銷售獲取的利潤向電力板塊轉移。而電力板塊本身作為一個龐然大物，卻失去了本該在煤炭市場擁有的較高議價權。
　　
　　據統計，2011年，全火電行業盈利為206億元，而其中，神華集團旗下的國華電力利潤突破100億元。如此大額的盈利，與其低廉的煤炭采購成本有很直接的關系。
　　
　　電力專家一針見血地指出，從2008年到現在這么大面積的行業性虧損，意味著肯定有地方出了大毛病。
　　
　　也因此，記者采訪電力企業老總們，聽到最多的是全行業虧損。不僅僅是發電企業的問題，是整個國家的問題，整個社會的問題，我們相信國家最終會給一個解決的方案。
　　
　　問劉順達在降負債上，大唐有什么實際對策，他坦言“靠四條”：靠發展、靠改革、靠管理、靠政策。具體來講，在發展中調整結構、轉變方式。靠改革，靠體制機制的創新。在管理上，持續科學對標的量化和細化，形成一個機制，成本是國有企業的一個短板，成本也是大唐一保一降的關鍵。
　　
　　調結構
　　
　　對于煤企進入電力行業，目前國家還沒有抑制政策出臺。但電力行業比較普遍的看法是存在飲鴆止渴的問題。
　　
　　“如果在政策正確的情況下，企業進行市場化的行為，它是正確的。但是在政策不正確的情況下，那就是病急亂投醫。現在的情況顯然不完全是企業行為，從長遠來說，這種狀況對國家是有傷害的。”
　　
　　劉順達也曾在自己的博客里講：國家要實現兩個全局意義的根本性轉變，就是經濟體制從計劃到市場，經濟增長方式從粗放到集約。而現在來看，搞煤的去搞電，搞電的去搞煤，這不是扭曲了當初的政策嗎？”
　　
　　對于電力體制改革，廈門大學中國能源經濟研究中心主任林伯強(微博)在接受《英才》記者采訪時指出：“價格機制和準入機制是目前改革的關鍵。首先，價格必須是能夠動的，市場經濟最關鍵的就是價格，我們現在的電價是控制的；其次，電力投資目前不是靠市場引導，而是靠政府引導。絕大多數是國有電力企業，都想把規模做大。地方政府的投資動力也很大，如果不進行抑制，中國電力過剩的危險比短缺要大得多。”
　　
　　所以，必須有一個部門對投資沖動進行抑制，這就是發改委。發改委審批又存在什么問題呢？在電力過剩時可能批得很少，會導致短缺；在電力短缺時可能批得很多，又導致過剩。林伯強認為，大短缺、大過剩的危險始終存在，從效率上講，這會給中國經濟造成很大的危害。
　　
　　對于林伯強指出的問題，劉順達認為是一個能源戰略的問題：“經濟社會發展需不需要發展電力？結構上是什么需求？未來我們需要發多少電能夠解決問題，這些都沒有量化細化。”
　　
　　鑒于目前火電價格的扭曲，很多電企都紛紛轉向水電和新能源發電。對此，劉順達并不是很同意。
　　
　　“風能是間歇性的，有風就有能，沒有風就沒有能；核能福島事件的余波還沒有過去，同時核能也不能無限去做；太陽能發電價格還很高。而現在很多企業都在搞水電，但水電資源是有限的，同時水電還有一個移民和環境的問題，另外現在降水分布不均，你看我們的報表，水電也是巨虧。所以還要發展火電，這是不以你的意志為轉移的。”
　　
　　但是煤價的高漲，讓電力公司不愿再涉足火電。大唐以前每年投資1000多萬千瓦，現在只是投資400-500萬千瓦。
　　
　　“我存量都沒錢買煤，增量我還能投嗎？不投了以后缺電找誰？”劉順達幾次向中央匯報未來的電力供應問題，便是如此原因，“電企虧損，發不出工資，我們留不住人。這一系列的問題，以后怎么解決？誰來買單？”
　　
　　為了保證企業的穩定發展，大唐集團在電力行業之外，也選擇往煤炭、煤化工、金融、科技與環保、商貿物流等其他五大板塊拓展。
　　
　　在資本方面，大唐集團目前正在籌劃獲得更多的金融牌照，同時希望能夠實現集團資產的整體上市，“金融方面只要企業能拿的牌照全部都要拿，未來金融板塊要大發展”，劉順達說。
　　
　　而在國際化方面，目前大唐集團在老撾、柬埔寨、以及其他東南亞國家有一些項目，劉順達認為：“中國的發電企業、電網公司走出去的項目不少，賺錢的也不少，發電企業走出去是一個方向。”
　　
　　調自我
　　
　　“‘人努力、政策好、天幫忙’這三條中兩條都不行，現在只剩下人努力。”劉順達告訴《英才》記者，即使對政策上的掣肘暫且不提，老天也的確沒有幫上忙。
　　
　　“我們水電主要布局在南方，廣西、云南、貴州這些地方，這幾年大旱沒水。2009和2010年都有投產，但是水電利潤卻在下降。”
　　
　　在水電投資加大的情況下，大唐集團的水電業績卻呈現下滑態勢，2011年僅為4.46億元，而2009、2010年分別為盈利23.4億元和18.6億元，更意想不到的是今年前四個月，水電業務虧損15.96億元。
　　
　　雖然期盼已久的煤電聯動改革至今仍未出臺，但像大唐集團一樣的發電企業卻似乎慢慢迎來了轉機。
　　
　　首先是煤價的下降。根據媒體報道，環渤海地區市場動力煤的綜合平均價格在6月接連跳水。根據秦皇島煤炭網統計：以5500大卡的動力煤為例，秦皇島市場7月11日價格為645-655元/噸，而去年同期價格為840-850元/噸，每噸下跌200元左右。而煤價的下降無疑為發電企業減輕了成本壓力。
　　
　　其次是央行在6月8日和7月6日連續兩次下調貸款基準利率0.25和0.31個百分點。對于負債率過高的五大發電集團而言，降息無疑有助于其財務成本的降低。
　　
　　根據廣發證券(14.98,-0.19,-1.25%)分析師謝軍的統計和計算：2012年一季度，電力上市公司有息負債為8080.4751億元，降息25個基點，可為電力上市公司節約財務費用8.8億元，相比去年電力行業凈利潤總額約有261.38億而言，可提高行業凈利潤總額3.37%，而由此推算，兩次降息56個基點，將能提高行業凈利潤7.55%。
　　
　　再就是上網電價的兩次上調和階梯電價的施行。兩次上調上網電價將使大唐集團全年增收100億元。而7月1日起，階梯電價在全國全面試行，雖難以立刻扭轉火電大面積虧損的困局，但也算是給發電企業帶來了一絲政策上的轉機。
　　
　　市場在悄然發生著變化，但如果只是依賴市場的變化，只追求外因的作用而忽視內因的改變，也無法解決發電企業的困局。
　　
　　大唐內部，提倡績效導向，要大家服氣不服輸，解決每一個人的心態問題。劉順達從去年開始連續在大唐內部官網上，撰寫博客，和盤推出自己一整套的戰略管略思想。他認為精確定位、精準考核，是體制機制問題，是戰略文化價值問題。在這個前提之下，才是精細管理、精益生產、精益求精。
　　
　　劉順達希冀創造這樣的一種文化，一種公開公平公正的氛圍，以正在做的事情為中心，把正在做的事情做好。
　　
　　劉順達在福建工作的時候，曾登門拜訪臺灣經營之神——臺塑集團創始人、董事長王永慶，王永慶的兩句話讓劉順達至今記憶猶新：“世界上沒有不可能的事情”、“世界上也沒有簡單的事情”。
　　
　　“他第一句話，其實就是解放思想，而第二句就是實事求是。臺灣有句話叫‘改善，改善，不改不善’，王永慶就是在追根究底，不斷追求經營的合理化，這就是與時俱進。”劉順達對王永慶的管理思想解構的非常獨特。
　　
　　采訪結束之際，劉順達特別推薦《英才》記者去七臺河走一走，“一流的理念，一流的管理，一流的人才，怎么證明。沒法證明，但是我們有一流的成果，比如七臺河，這是真功夫。大唐每一個企業都是這樣，那就不得了。”
　　
　　七臺河之變
　　
　　位于黑龍江東部的七臺河是一座新興的能源城市，因為煤礦的發現才建立和發展起來。與臨近的能源老城雞西相比，七臺河新城空氣干凈、環境優美，馬路上黑色煤粉也不多見。
　　
　　大唐七臺河發電有限責任公司(以下簡稱七臺河公司)坐落于此，隸屬于大唐黑龍江發電有限公司，總裝機容量190萬千瓦，現有員工539名，是東北地區主力發電企業之一。
　　
　　煤礦在當地經濟地位毋庸置疑，一位當地老百姓告訴《英才》記者：“以前開會，市委書記第一個發言，礦務局長第二個發言，市長第三個。”
　　
　　對于發電公司來說，選址于此，能獲得穩定的煤炭供應和極低的運輸成本。
　　
　　但是，好的選址，并不一定能夠帶來好的效益。七臺河公司的一期工程是依靠亞洲銀行的貸款興建，所以很多設備直接從美國進口，造價較高。一期的千瓦造價大約6000元，而同期的其他電廠千瓦造價為5000元，僅建造成本就高出行業平均水平約20%，相對于七臺河二期的每千瓦造價3020.5元，更是高出近一倍。
　　
　　由于造價成本高，管理又不規范，2003年投產當年就虧損1.965億元，而到2006年，七臺河公司累計虧損總額達到4.2億元。在這種情況下，經辦七臺河二期工作的姜朝興作為“救火隊長”從黑龍江省公司火速調任七臺河公司總經理。
　　
　　嚴控漏洞
　　
　　有著多年一線生產管理經驗的姜朝興初到七臺河便發現電廠管理的混亂。
　　
　　“火電廠的經濟案件中，除了領導之外，下面基本上是物資燃料采購出事。火電廠的燃料成本占總成本的70%，燃料管理的好壞，直接關系到企業能否盈利。”姜朝興首先就從燃料采購環節入手，改革舊的采購體系。
　　
　　結合多年的管理經驗和七臺河發電有限公司的情況，姜朝興到任后就開始推行燃料管理的四個分離：采購與驗收分離、采樣與制樣分離、入廠與入爐分離、管理與監督分離，形成各個環節互相監督，互相制約的管理機制。
　　
　　七臺河公司燃料管理部主任王春仲告訴《英才》記者：“在細節上，七臺河的抽檢樣品，都被裝在統一的檢驗罐里，從外觀上根本無法區分是哪個礦采購的煤，只有一個條形碼可以區分不同礦，不同批次的煤。測試前先掃描條形碼，而整個采樣驗收的環節全部有攝像監控，熱值化驗結果誰也改不了，這種‘陽光化操作’基本杜絕了以前虛報熱值，生產和采購老打架的問題。”
　　
　　在前三個分離的基礎上，七臺河公司還實行了管理和監督分離，單獨成立監察審計部，“每一批次的煤入爐都會形成一個熱值點，所有的熱值點連起來就是熱值曲線，然后我們會設置一個警戒值，過高或者過低，我們都會進行抽樣，熱值高本來是好的，但我們怕是虛高，也要進行抽樣”，姜朝興介紹說。
　　
　　在采訪中，記者還了解到：在七臺河有一個規定，不允許買中間商的煤。據估算，這一規定每年能節省燃料成本約1億元。
　　
　　“同樣價格的煤，二道販子賣給你他能賺到錢嗎？只有摻假，只有投機倒把才能滿足他們扭曲的利益。所以，我們堅決剔除二道販子，不要跟我說價格低，這跟我沒有關系。”姜朝興說。
　　
　　燃料管理的流程改造之后，七臺河公司推進了以全員績效考核、全面責任管理為主要內容的“兩全”管理模式，將績效考核結果與員工收入分配、員工崗位變動相掛鉤，員工績效收入占員工總收入的60%以上，績效成績占競聘上崗成績的40%。
　　
　　王春仲曾因一次失誤成為第一個被撤職的中層技術人員，但后來他又通過自己的努力，成為了企業的中層管理者。他告訴《英才》記者：“改變一個企業，一把手的文化特別重要，當時的情況如果你沒有威懾力，不能震懾他人，大家可能都會暗地里操作。”
　　
　　內部管理水平的提升對于七臺河公司的扭虧奠定了堅實基礎，更為重要的是這種變化經過若干年的積累，已經潛移默化地改變了公司員工的思想意識，形成了一種企業的文化。
　　
　　財務部主任王永琴是一位老員工，她告訴記者：“別人感覺七臺河各方面管理都上去了，但在我看來這就像班級和老師的關系。老師提出更高的要求，學生必須高標準去做。一個企業，如果沒有人要求，我都不知道我的目標是什么。”
　　
　　王永琴的話很容易令人聯想到本文開頭劉順達為自己確立的長跑目標，可能作為基層管理者的王永琴很難有與集團董事長親自對話的機會，但是這種呼應卻讓人感到一種潛在的默契。
　　
　　劉順達把七臺河公司的成功概括為十六個字：“設崗定責、對標定位、奪旗爭先、升級晉檔”，這是全國創先爭優活動的基本經驗，也是大唐集團推進全員績效考核、全面責任管理為主要內容的“兩全”管理模式的核心思想。
　　
　　作為改革的親歷者，姜朝興認為內控改革的時機也很重要，“2007年還是買方市場，那個時機是最好的，因為我想買誰的煤就買誰的煤”。但是2008年之后，小礦都被關停，同時經濟又在以能源高度付出的方式高速發展，2008年煤炭市場一下就開始轉向，從那時開始，七臺河經歷了一個很痛苦的階段，“一是買不到煤，二是煤價瘋狂上漲，當時我們二期投產，一噸口糧(計劃合同煤)都沒有。”于是，七臺河公司開始思考開拓煤源。
　　
　　蒙煤入黑
　　
　　“2007年我們是大唐集團的燃料管理標桿，這個標桿是靠規范化管理，千方百計提高煤質來的，但是2008年市場風向轉變之后，我們就不能買好煤了，因為成本太高，我們就開始從周邊買低質煤，一個是雙鴨山的寶清縣，一個是雞西。”姜朝興回憶說當時七臺河的好煤都往外運，價格躥升非常厲害，為了控制成本，七臺河公司開始采取摻燒低質煤的方法降低成本。
　　
　　從2008年入冬開始，七臺河開始摻燒20%多的低質煤，而到了2009年，摻燒比例達到50%多。
　　
　　“摻燒對設備磨損肯定要嚴重一些，而且設備不穩定，但這沒辦法，你得算總的經濟賬，而且你的指標馬上就不好看了，廠用電率，供電煤耗都上升，我以前是搞生產出身的，知道大家的想法，就跟大伙說，不要抵觸低質煤，咱們企業是為掙錢的，不是為了掙指標好看的。如果燒好煤，肯定虧錢，現在咱們就得什么煤賺錢，燒什么煤。有時候對職工，要不做一些簡單易懂的解釋，他們心中其實是不理解的，就會把好的政策給歪解，從心里會有抵觸”，姜朝興回憶說。
　　
　　如果說2008年還可以輕松從周邊買到低價的低質煤，那么2009年甚至連低價的低質煤都很難買到了。這個“最痛苦”的時期，姜朝興開始注意到內蒙古的低價褐煤。
　　
　　因為有琿春電廠燒褐煤的經驗，姜朝興覺得內蒙古的褐煤資源多，價格低，可以作為低質煤的替代品。但是因為運輸距離有1400多公里，算上運費的價格比當時七臺河采購的低質煤價格還是略高。
　　
　　但是進入2009年冬季以后，低質煤價格每月都在上漲，這個時候黑龍江省公司也指示各地公司盡快尋找其他煤源，于是姜朝興多次到內蒙褐煤產地想要尋找更低價的褐煤，經過實地考察，他發現問題的難點不是煤源，而是鐵路不給運。
　　
　　“當時鐵道部有個規定就是不能把煤炭往煤炭產地拉，這叫‘違流’，就是違反正常的流向。這個政策的初衷是好的，避免不必要的浪費，但是2009年入冬以后，我們的庫存只剩10萬噸了，10萬噸能燒多長時間？一星期都不到，因為光煤底子就有三四萬噸，這個你燒不了，這時候我非常著急，趕緊給省里打報告，還附上我們煤場的照片，省政府一看非常著急，就同意蒙煤進入黑龍江東部。”姜朝興說。
　　
　　從2009年6月到2010年1月，經過7個月的申請，七臺河終于得到了蒙煤進入七臺河的批文，鐵道部門給予了大力的支持和配合。同時，鐵路運輸部門可以裝上內蒙的褐煤進入七臺河，同時又可以裝上七臺河的優質煤運往哈爾濱或者吉林，往返路程都不跑空，從經濟利益上，雙方得到了雙贏。
　　
　　蒙煤通路打通以后，七臺河公司成為黑龍江東部地區第一個燒褐煤的電廠。2010年成為了一個分水嶺，正當周邊火電企業在困境中苦苦掙扎時，七臺河卻實現了經營業績持續向好，2010年實現利潤1.39億元，而2011年，利潤更增加至1.78億元，在二期資本金到位的情況下，2011年資產負債率僅為66.37%。
　　
　　在試燒成功之后，姜朝興卻沒有把褐煤摻燒技術藏起來，反而開始跟大唐黑龍江的其他電廠推廣燒褐煤的技術，甚至還主動教周邊非大唐集團的電廠燒褐煤。
　　
　　“國電的雙鴨山電廠原來跟我們在當地高價搶煙煤，我們后來主動教他們燒褐煤，把我們摸索的混合配比經驗主動教給他們，我們不怕搶褐煤，因為褐煤多的是，都燒褐煤就能把本地煙煤的市場空間倒出來了。”
　　
　　姜朝興主動推廣褐煤摻燒技術并非無利，騰挪出煙煤的市場空間，煤礦就無法隨意抬高煙煤采購價格，“2010年1月，煤礦說，過年了，一噸煤漲40元，可此前2009年的11、12月每噸都是漲了20元，可2月9日，第一批蒙煤進廠，此后就誰都閉口不提漲價的事了，因為大家都知道蒙煤有的是。”地方煤礦的傳統強勢，因為蒙煤的引入而被削弱，這令七臺河公司一下扭轉了“生意場上”雙方的角色。
　　
　　現在七臺河公司又在轉變思路，因為隨著6月煤價的跳水，內蒙古褐煤的價格優勢已經喪失，姜朝興告訴《英才》記者：“今年周邊的煤礦已經降價四五次了，好的煤也都比蒙煤便宜了，因此我們要有所選擇地挑著煤燒了，既要很好地控制標煤單價，又靈活把握煤種的采購，保證設備的安全性和經濟性。”
　　
　　從單一選擇鄰近煤礦，到引入蒙煤，是七臺河公司能夠在其他電廠虧損的情況下，依然保持盈利的重要基礎。這種煤源結構的主動調整，使得煤電的議價關系發生了扭轉，也使得黑龍江省其他的發電公司受益。
　　
　　掀開鍋蓋
　　
　　煤源戰略調整的同時，姜朝興又開始尋思如何能夠獲得更高的上網電價和訂單，而這也牽涉到電網和發電公司存在的長期利益糾葛。
　　
　　采訪中記者了解到：七臺河一期工程的發電機組是單純的供電機組，而在電網安排供電量的時候，優先照顧的是熱電機組(既能發電，也能供熱的機組)，而且熱電機組享受的標桿電價比例也要高。這種制度上的安排有其合理性，但也存在不合理的一面。
　　
　　而七臺河一期工程本身造價就高，如果不能得到充足的電量訂單，扭虧依然無望。為此，姜朝興到任后，也進行了七臺河一期的機組改造，使得一期成為熱電機組，希望能夠獲得更多的電量訂單和更多比例的標桿電價。
　　
　　從2007年開始改造，到2008年5月進行熱電聯產認證，再到7月拿到電監會退出東北地區電力市場的批文，七臺河公司進行得緊鑼密鼓。“當時經過熱電改造的電廠很多，佳木斯電廠，牡丹江第二發電廠，哈爾濱第三發電廠，這些電廠都改造完了，國家電網要是讓我退出，其他家都要退出怎么辦？所以國家電網堅決不允許我退出，甚至當時連月度電量都不給我。”姜朝興回憶說。
　　
　　于是姜朝興找到物價局的領導來協調與國家電網之間的矛盾，“我跟電網的副總說，2002年廠網分家之前，七臺河項目興建給電網公司捆了一個結結實實的大紅包，而如今七臺河公司供熱改造可謂是一件具有非常意義的社會工程、民生工程，面對當前不容樂觀的生產經營形勢，我們已經沒有退路了，看在七臺河市老百姓的面子上、看在我們一家人的情分上，這個場您必須得救了！當時我們真的是動之以情曉之以理，也許與電網公司的副總老魏產生了共鳴，再加上物價局同意電網收購大興安嶺電網之后，可以上調電價，國家電網最終同意我們退出電力市場。”
　　
　　而這一退讓七臺河公司2008年僅下半年就增加了3800萬的利潤。從2009年開始，因為按照供熱機組排電量，當年增加利潤7000萬元以上，這也成為七臺河一期工程脫困的重要原因。
　　
　　
　　
　　
來源：英才網