當前，水泥行業嚴重過剩的產能致使行業經濟效益出現快速下滑，企業間的競爭也已進入白熱化階段，各地價格拼殺十分慘烈。而水泥企業僅僅通過精細化管理、整合優化內部資源等內部“瘦身”的方式以降低成本已不足以應對目前的市場壓力，還應積極與行業內外企業攜手彼此分享和整合外部資源以拓展穩定的盈利渠道。企業只有真正做到內外兼修、開源與節流并舉，才能在這劇烈的市場競爭中求得生存與發展。
　　水泥企業家們已經認識到綜合利用外部資源的重要性：企業作為一個有限的組織，無論其規模和資產有多大，身處無限的市場中，企業的資源瓶頸依然會出現。兼并重組是企業獲取外部資源的傳統途徑，但其進行時間長、投入大，且存有較大的風險。與之相比，通過以合作為基礎的戰略聯盟方式以整合外部資源更具可行性和操作性。面對日趨激烈和復雜的市場環境，企業應具備更多的競爭資源，采用建立戰略聯盟的方式以獲得現在和未來市場的競爭優勢或許是更好的選擇。
　　自2012年12月中國建材集團與海螺集團兩家行業內的水泥巨頭簽訂了戰略合作協議之后，到目前為止，圍繞著水泥行業內外的各種戰略合作協議層出不窮，有水泥企業之間的戰略合作協議，也有水泥企業與下游建工企業的戰略合作協議，還有水泥企業與相關耗材企業以及采購維修企業的戰略合作協議，種類繁多，水泥行業似乎掀起了一陣戰略合作協議簽訂的浪潮。
　　戰略聯盟是指不同企業之間為了增強競爭優勢，提高雙方的市場占有率而與對方企業分享一部分資源比如營銷網絡、信息、技術能力等，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織。企業從戰略的高度出發，通過簽署戰略合作協議彼此結成戰略聯盟，改善共有的競爭環境和經營條件。這對于行業來說是極好的，用創新的思維解決現實問題，彼此從競爭走向競合，在共同利益基礎上實現深度的合作，實現雙贏乃至多贏。
　　在各行各業中企業間簽訂戰略合作協議結成戰略盟友的歷來有之，但像水泥行業近期如此頻繁的卻實屬少見。根據2012年年底以來圍繞水泥行業簽訂的戰略合作協議，合作類型大致可分成以下三類：一是，水泥企業間強強聯手，如中國建材與海螺水泥、臺泥水泥，中材集團與拉法基集團等；二是，上下游企業間的協作，如海螺水泥與中鐵大橋局、華潤水泥與深圳天地集團等；三是，水泥企業與相關耗材企業的合作，甚至是物質采購、設備維修企業的合作，如昆鋼水泥與中材機電備件公司、中材節能與堯柏水泥等。
1. 水泥企業間強強聯手，共同整合市場
　　當前水泥企業間的市場競爭已經遠遠超出簡單的價格博弈范疇。“為競爭而合作，靠合作去競爭”逐漸成為水泥行業的基本商業法則。再強大的企業巨頭都會面臨巨大的市場風浪沖擊，都會有強大的競爭對手的圍攻。在市場嚴峻的形式之下，企業為了生存和發展，必須學會通過合作借助外部資源壯大力量，提高抵御市場風險的能力。企業間簽訂戰略合作協議結成聯盟正是實現這一理性選擇的最佳途徑。
　　自2012年底中國建材與海螺集團簽訂戰略合作之后，中國建材與臺泥水泥、中材集團與海螺集團及拉法基集團、華潤水泥與福建能源、同力水泥與中聯水泥等相繼簽署戰略合作協議，攜手推進全方位戰略合作，這意味著大企業集團在市場上從競爭開始走向競合，共同整合市場，有利于加速行業集中度的提升。未來幾年內整個水泥行業仍將面臨產能過剩加劇的壓力，以及節能減排與環境保護約束力增大的壓力。若企業仍采取“傷敵一千，自損八百”的強攻戰略，雖然一些水泥企業可憑借其優良的成本控制和精細的內部管理實現盈利，但這種運營方式始終是不可持續的，會來帶行業整體的衰敗和沒落。
　　相比之下，大企業之間通過結盟的方式，在聯盟內部的開展高效合作，才能在激烈的市場競爭中實現信息與資源的共享，以獲得競爭優勢，增強彼此的競爭能力和獲利能力。水泥企業已經由以前傳統的“量本利”經營政策向新的“價本利”政策轉變，開始建立起雙贏的觀念，通過信息、資源、技術和市場的共享，提高行業和區域的市場集中度，共同分享產能高度集中之后盈利巍巍之勢。