在一家提供信息和其他服務的大公司，一個嶄新的高層領導團隊剛剛形成。新的CEO要求對公司總部各個職能部門進行一次全面的檢視，更新其功能，提升其效率，使其能夠更加有效地幫助和支持一線的客戶服務隊伍。但是檢視結果使他憂心忡忡，他發現自己的能力存在巨大缺陷，不足以推動公司沿著既定的戰略方針前行。沒有一個CIO（首席信息官），公司在IT方面各自為政、沒有重心、控制乏力。

     新CEO知道，他必須任命一個“三項全能”的CIO：既懂公司的業務問題，又能與公司主要業務經營單位的領導搞好關系，還能擔當作為公司領導層成員的重任。CEO深知公司高管們的為人，知道新CIO必須自己打拼，才能在領導層中占有一席之地。
 
    CEO和新CIO談話，建議他歸負責財務和運營的COO（首席運營官）領導。新CIO有些擔心：公司上下、特別是最高領導班子成員對此安排會怎么想———如果他的角色真的像說起來那么重要，為什么仍然位居公司最高領導層之下呢？他是否會從領導班子那里得到應有的尊重和時間？他還擔心，從未與之共事過的COO是否像CEO一樣認同IT的重要性和CIO的作用。
 
    新CIO提出如下解決方案：他可以正式歸COO領導，但是他也希望是公司最高決策班子中專職的、平等的一員，參與所有重大業務戰略決策和相關會議。這樣安排得到了方方面面首肯。
 
    CIO接下來的表現的確像個商人，并善于作出妥協，從而使自己得到CEO和領導班子其他成員的接受，在領導層中爭得了一席之地。很快，領導班子的成員把他視為同等級別的管理者，而不只是個IT方面的技術人員，不管他正式說來是歸誰領導。
 
    很快，CIO與COO建立起良好的關系，COO給了他重組IT部門所需的廣闊空間。因為COO和CIO之間在工作上坦率無間、彼此信任，COO不擔心CIO有接近CEO的機會，也不害怕CIO會利用這種接近來拋開他。
 
    這個例子顯示，CIO的作用正日益重要，信息部門領導人的角色發生了很大的轉換。那么CIO應該擁有什么技能？CIO的主要責任是什么？CEO應該怎么做來幫助發展和培育CIO?

主要職責
 
    CIO的中樞角色要求他履行以下職責：
 
    ●制定、實施和溝通與公司總體業務戰略相聯系的戰略性IT愿景和方案。
    ●確保IT資源的有效利用，達到與收入增長、贏利和節約成本等有關的總體業務目標。
    ●建立和繼續發展相關的IT技能、能力和滲透整個公司的團隊合作精神。
    ●利用技術專長，減少公司上下的重復勞動。
    ●協調和駕馭公司IT政策、戰略、標準、通用法、共享服務和外購安排。
    ●成為公司技術上的聯絡員或者唯一發言人。
 
    戰略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡單，不需要多加解釋就能使公司的每個職工都理解。公司的經理、IT人員和用戶能夠容易地記住和重復它。但是，如果想要在公司的最高管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對公司業務發展戰略的深刻理解之上。
 
    就愿景而言，內容的大小并不重要。一個好的清晰的愿景用一張紙或者一張演示幻燈片就能夠講完。根據該愿景制定的計劃卻必須有深度和實質內容，而且要有足夠的細節，這樣才能有效監測行動和可度量的結果。
 
    最后，愿景和計劃都必須通過恰當的方式溝通。CIO必須親自出馬說IT方面的事，但是CEO和其他高層領導也應加入。高層領導需要能向任何問起的人清楚地解釋愿景，必須充分理解計劃，以便放心大膽讓CIO負責向那些想要和需要知道更多細節的人做出解釋。
 
    如果CIO是唯一可以說清愿景的人，那么他的工作做得不錯。相反，如果高層領導懂得愿景卻不能清楚說明，他們的工作就沒有做到家，沒有給CIO提供將愿景變成現實必需的高層支持。
 
    CIO的最大責任之一是避免CEO批準一些不合適的、有時甚至是錯誤的IT花銷。僅僅是為了買那些最新最棒的IT玩具而進行技術上的采購肯定不是花費IT資源的明智方式。
 
    通常，這樣的花銷可以歸咎于職能部門或業務經營單位領導或他們的資深營銷或生產職員，或者是那些自認為是所在業務部門的技術通的“半瓶子醋”。對這些人，CIO必須能夠挺身而出，說：“在這個公司里我有足夠的權力告訴你們這樣做沒有有效地利用IT資源。如果你們覺得不做不行，你們需要把它列入你們的預算，我才能提供必要的支持。但是如果沒有在我這個級別的其他高層領導的批準，這件事不能推到我這里來。”
 
    因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實際上，用戶常常不知道他們需求什么甚至想要什么。讓用戶定義他們需求的過程屬于正在興起的商業分析的一個話題。IT人員需要理解用戶想要達到什么目標，然后幫助他們搞清他們在要求什么，以及是否有節約成本的解決方案。
 
全球專長

    CIO需要了解公司在世界范圍內各類IT團隊和組織的技能、能力和成就，派出最好的人員，幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。真正意義的全球化的IT組織是在決定戰略和計劃方案時像一個團隊那樣工作，而在實施戰略和計劃時容忍地區差別。當地的IT人員既懂IT規則，又懂當地的商業文化。CIO需要傾聽和尊重當地的IT專業人員，讓他們講明需要考慮的地區差別。CIO不能強求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。
 
    CIO處于IT政策、戰略、標準和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長和影響者的角色，與各業務部門、IT組織、最高領導層和一般用戶合作，讓他們都參與進來。
 
    這個工作可能是孤獨的。不是管理層的每一個成員都認同CIO是他們的一員。關于誰更重要以及誰來主導過程的爭論會一直出現，總有一些人認為IT應該純粹是輔助業務的后勤部門，認為CIO不應有否定業務部門的IT要求的權力。
 
    CIO應該謹慎選擇自己在政策、戰略、標準和方法這些領域要為什么而戰。他需要爭取在IT部門內以及在整個公司內對這些問題的決定權。一旦CIO得到一定程度的認同，他的任務就是推動戰略和政策得到嚴明而迅速的貫徹執行，同時對照目標監測績效表現。
 
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副欄：CEO這樣培養CIO

    一個CEO能通過具體的五步來幫助公司的CIO充分實現兩方面的潛力：作為業務高層經理和作為公司未來成功不可缺少的一個組織的領導人。
 
CEO能夠：
 
    1、認識到自己對技術缺乏興趣或心存恐懼，承認他需要傾聽擁有IT知識同時注重商業和技術的某人的見解。
    2、讓CIO加入高管“俱樂部”，確保俱樂部中的其他人知道這一點，用大家都看得見的標識來表達和認可IT對公司業務的重要性，將IT看做是公司的一個業務經營單位，就像其他真正的業務經營單位那樣。
    3、幫助CIO更有效地和CEO溝通，并且告訴CIO他更喜歡書面還是口頭的說明。畢竟，大多數 CIO與CEO不同，都不是從諸如營銷、財務之類的公司的傳統部門成長起來的。
    4、拋開認為IT部門不能像公司其他業務經營單位那樣管理的陋見，制定績效指標來衡量IT的商業價值，學會把更加離散的IT指標轉化成商業價值指標。
    5、當不懂得CIO所闡述的觀點時，使用外部的商業IT專家來清除“迷霧”，將他們關于CIO所言的意見作為二手的、客觀的參照。
 
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綜合技能

    今天的 CIO也需要一套綜合的技能，包括商業、技術、領導與管理、組織與文化、以及財務管理。
 
    CIO是IT發言人，是公司對內對外在IT事務上的溝通者。CIO除了以行為溝通，還要能進行口頭方式以及書面方式的語言溝通。
 
    在許多情形下，行為比言語更有力。如果CIO想要告訴其他高層領導他們不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不應該有。CIO不要借口說自己是在對新技術進行現場測試。如果需要對新技術進行現場測試，應該是那些在第一線的人來做，或者這些技術能夠提供最大幫助的那些人來做。
 
    CIO如果想要別的高層經理視自己為在決策層應有一席之地的真正的組織領導人，他需要接觸IT顧客和其他的利益相關者。他不僅要與他們交談，更要傾聽。他不僅要能說“不”，更要能說：“讓我們談一談，看看怎樣一起制定一個合理的計劃。”
 
    CIO必須對公司業務有良好的理解，能夠具體協助形成公司的業務戰略，并且發現推動此戰略前行的IT機會。他必須能夠把公司戰略結合進自己制定的IT戰略和愿景。
 
    另外，CIO需要有相應的能力和跨文化背景，來幫助發展基于不同地區的或不同業務部門的業務戰略和與之配合的IT戰略。這需要和地區或業務單元的業務領導以及IT負責人緊密合作。
 
真正領導
 
    在公司領導層有一席之地并不是受邀就坐那么簡單。CIO必須是真正的商業領導人。要做到這一點，就要能夠通過常規的聯絡，在世界業務范圍內和IT領導之間推動關于IT的溝通。形式可以是一對一的，可以是小組會議，可以是正式的，也可以是非正式的書面溝通。CIO必須能夠領導制訂綜合性的技術計劃，以支持業務經營單位的發展。
 
    CIO和其IT領導團隊必須能建立起選擇、整合和運作復雜IT解決方案的標準。通過咨詢公司和業務部門的領導人，他們應建立適當的指標和績效管理系統來確保通過了的標準得到遵守。
 
    CIO還必須要有必要的技能，來計劃與協調一個強健、靈活和低成本的網絡和通訊的基礎設施。
 
    如果全球性的公司對一些新興的以及先進的技術感興趣，其CIO應該在公司或者業務經營單位的層面，指引對這些技術的研究與評估。盡管CIO不需要擁有對尖端技術的深入知識，但他必須是個快速的學習者，能夠從手下的關注動態的專家那里學到足夠的東西，來對決策領導層、業務經營單位領導和其他相關人員做出明智的技術報告。
 
    管理與產品及外包服務供應商的關系與協作，逐漸成為CIO管理責任的一大部分。這使得關系管理和談判技巧成為CIO必備技能的一部分。
 
    CIO需要照料好一個龐大的IT職員隊伍，這些人常常是廣泛分散在整個公司之中。他必須防止組織變成軍隊那樣等級森嚴，與之相反，他要注重團隊建設、技能發展和建立信任文化。
 
    CIO除了要贏得最高層和業務經營單位領導的信任，還必須贏得整個IT隊伍的信任。他不能僅被看做團隊領導人，更要被看做團隊的一分子，像其他團隊成員一樣，對績效和結果負責。
 
    同樣，CIO必須對公司內的IT花費能實施適當的財務管理和控制。對與IT有關的財務事項，包括制定和監督IT預算、復查和批準IT花費、以及發展和持續評估關鍵的職能與運作方面的績效指標，他承擔委托管理的責任。

    獲得業務經營單位領導和公司領導層的信任和關注的CIO能更有效地應用技術來實現業務目標。通過創造性的團隊合作，整個團隊能夠實施必要的IT戰略來推動整個組織前進。