“你們的BPM究竟跟ERP有什么區別？”這也許是近來海波龍中國區總經理曹建靜被問得最多的一個問題。也許是近來國內眾多上馬信息化的企業對ERP諸多質疑，而人們對BPM（企業績效管理）這一新概念的內涵又不太清楚。因此在很多人看來，似乎BPM的出現，目的就是為了要革ERP的命，而作為BPM最有力的鼓吹者和推動者，海波龍正是這個揮動著大刀的“ERP”終結者。

    當真如此？恐怕第一個要跳起來反對這個觀點的人，就是在中國領導這個“終結者”企業，開BPM這塊不為人知“荒地”的曹建靜自己。因為在他看來，BPM不僅不是ERP的終結者，正相反，它的建設要以ERP為應用基礎，而且從某種意義上說，BPM還會使ERP的應用效果提高。

    背對背的三“O”

    在很多企業里，CIO經常抱怨：自己明明為了維護一個高效的信息化系統而忙個半死，還是得不到CEO等一眾領導的認可；年年報上去的系統擴建費用，也往往都是在縮減開支時第一個被砍掉的項目。CFO也有不滿：這個CIO究竟在干什么，天天在建信息化，結果給我的數據一團亂，既不及時，也不清楚，讓我的工作量增加了多少！而CEO對這兩個下屬更是恨鐵不成鋼：CFO沒法為企業的長遠計劃戰略提供預測性的財務數據分析，CIO更是可恨，拿著高工資，卻天天不知道在忙些什么，每到年末打報告，最喜歡要錢做項目的卻又總是他！

    三“O”之間的問題，其實來源于三者所關心問題的不一致。CEO所關心的是企業的業績和盈利，CFO關心的是怎么做出一張及時、清晰的報表，而CIO最關心的，則是怎么實現一個“零問題”系統。需求與所提供內容的不一致，造成了他們之間信息交換的牛頭不對馬嘴，CIO往往忙活半天，CEO卻看不出來他的工作究竟對拉動企業業績有什么作用，而CFO作為企業財務系統的最終應用者，經常為來自不同系統的數據沒法整合而頭疼，又往往與CIO缺乏交流，他對CIO自然不免埋怨。因此CIO成了最煩惱的人，他的工作成果要怎樣才能讓其他的兩“O”看見？這也正是很多企業信息化建設遲遲得不到充分應用的重要原因。

    踩著BPM的節奏

    而怎么讓CEO、CIO、CFO跳起和諧的圓舞曲，BPM似乎正是答案之一。 

    這要從現在企業信息化建設的頭號難題—信息孤島說起。那些分步建立起來的ERP、HR、CRM等大型封閉系統之間，無法實現有效的溝通。來自不同系統的數據往往被局限在這些分離的系統范圍之內，CIO無能為力，CFO、CEO等企業高層自然沒法看到那些能夠完整描述企業各部分的數據，更別提那些綜合了所有信息，而最終做出的企業績效評估，乃至更進一步的—未來的計劃。

    而所謂BPM（企業績效管理），就是將企業戰略轉換成一整套可執行的績效衡量標準與體系，BPM實施的目的，是幫助管理者準確掌握企業運營的真實狀況，提升企業的績效，這無疑是企業信息化管理的核心價值。然而要實現績效管理，數據是一切的基礎，而不管這些數據有多混亂，有多難以整合。

    盤活舊系統

    根據曹建靜的介紹，BPM必須是建立在企業已經建立起來的信息系統基礎之上，因為BPM工具建立在BI（商業智能）平臺之上。商業智能從何而來？從對大量數據的分析中來，而數據的來源，就是那些舊有的信息化系統。因此要實現BPM的企業，往往是那些已經有了較好信息化基礎的企業，他們對整合數據的要求也最大。

    BI平臺可以對來自企業各部門信息化系統的數據進行提取、分析，再通過BPM工具的不同模塊，比如分析模塊、建模模塊、報表生成模塊等，與該行業內的其他成功模型進行比較。所得到的結果將會直接提供給以前對信息系統看不見、摸不著的CEO、CFO們，幫助他們在制定戰略的時候，看到這些綜合了企業人力、財力、物力等各方面信息，所得出的有力的決策支持。

    不僅如此，在CEO擬定計劃時，BPM工具的最上層—平衡記分卡還可以綜合考慮財務和非財務因素，幫助CEO將企業戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中，并有一個明確的、可執行的指標來衡量他們的工作。

    于是，CEO、CFO、CIO終于可以在BPM的節奏之下跳起輕快的圓舞曲了，CIO的工作終于可以通過BPM的前端工具，或者平衡記分卡讓CEO們看到；CFO終于可以在統一的數據平臺下操作，并不僅可以告訴CEO昨天是怎樣，還能告訴他今天是怎樣，甚至，明天將會是怎樣；CEO也終于不用在扔出大把金錢的同時，為搞不清楚自己的下屬在做些什么而心急火燎，更重要的，是再也不用為根據“個人判斷”來決定企業的未來發展方向而提心吊膽了。