在今年9月初評出的33件2001年山西標志性名牌產品中，潞安礦業集團王莊煤礦的“潞安牌”十四級混煤榜上有名。遍尋其中，這是山西省以大宗產品為特征的煤炭行業的唯一品牌。在這個全國煤炭系統特級高產高效礦井采訪，記者發現，這僅僅是該礦搏擊市場的一張王牌，在打造生命型公司的核心競爭優勢上，多張“王牌”顯示出巨大的支撐效應。今年1—10月，王莊煤礦實現利潤1．59億元，比去年同期增長6200萬元，這便是市場給予企業的最好回報。

    集約高效：打造搏擊市場的利器

    今年年初，連續低迷3年的煤炭市場初現轉機，記者請教了礦長郭金剛這樣一個問題：如果今年煤價再下跌10元，企業還能干嗎？對這樣一個誰也不愿意再看到的“假設”，郭金剛的回答如此坦然：也許許多企業干不下去了，但王莊煤礦能干，按照去年的噸煤售價和利潤水平，即使利潤點降低，也還有7000萬元的利潤。

    正是手里有“糧”，心中不慌。王莊煤礦握有集約高效的利器，砍低了成本，提高了效益。

    集中采區、集中人員、集中時間是實現集約高效的三大目標。1998年以來，王莊煤礦組織高度合理集中生產，對舊采區按永久、半永久和臨時三種類型進行有計劃有步驟的封閉，封閉巷道14700米，回收皮帶7部，工字鋼棚1000余架，將生產采區集中到兩個采區，縮小了回采范圍，降低各種通風、供電、排水、運輸、巷道維護等生產輔助費用500余萬元。減少了一個綜采隊、一個掘進隊、一個開拓隊。到目前已形成一個特高綜采隊、一個補產綜采隊的“一高一補”的集約高效生產格局。在集中時間上，一是集中生產，集中放假，二是每月25天生產，5天檢修，三是實行周五工作制。

    1999年，他們在43采區布置了270米長的我國最長的一個綜采放頂煤工作面。那么為什么要布置270米長的工作面，而不是再長一些或者再短一些呢？這里面有一筆經濟賬。270米長的規模就是一個300萬噸的工作面，僅裝備投入一項，其投入產出比為1∶10．4，其他任何規模的工作面，只有1∶4，裝備投入的效益一看就明白。

    創新管理：推進量變到質變的鏈條

    管理是企業永恒的主題。創新管理是效益的一大源泉。幾年來王莊煤礦管理模式不斷創新，不斷升華，提升了企業的核心競爭力。最簡單的管理就是最科學的管理。在這個理念的支持下，王莊煤礦實施以“層次管理、逐級負責、量化分解、評分考核、獎懲兌現”為閉合循環管理體系的“五步O型管理法”，在全礦架設了安全、煤質、材耗、精神文明四條“高壓線”，推行了“四線觸電否決制”。之后，又把四條“高壓線”擴張成一張“高壓電網”，推行“全方位電網否決制”。今年，這一管理辦法演變為螺旋遞進式管理法，使各項工作在每一個閉合循環后都有一個較大的提高，螺旋遞進，滾動發展，從而最大限度地激活生產要素，盤活管理資源，使企業管理達到一種“無為而治”的境界。

    他們在生產管理上推行“生產事故定價賠償控制法”，加大對各生產環節中的主立井、主皮帶、洗煤廠的“事故賠償”考核，有效地減少了各類生產事故的發生。僅去年一年，全礦生產環節事故影響時間就比上年降低280多小時，多提煤炭近5萬噸。在供電費用的控制上，嚴格執行避峰節電生產措施，合理安排采區高峰時段檢修，嚴禁設備空載運行，嚴禁主排水設備高峰時段運行，全礦高峰用電比例逐年下降，由39%降到31%。

    過去煤礦準備與生產之間具有濃厚的計劃經濟色彩，多為超前銜接，這樣雖然做到了早準備、早動手，但投入高，消耗大，不適應市場經濟要求，他們以經濟合理為前提，調整采區設計和工作面設計，變超前銜接為合理銜接，減少了掘進、安裝、通風及巷道維護等方面的投入和消耗。

    在王莊煤礦，一切管理工作遵循的只有兩個字：制度。按照一般的理解，礦長、黨委書記等權力與指揮的中心人物，剝離于考核之外，但王莊的一條“逐級倒掛鉤聯帶責任考核機制”就把礦長、書記劃進了考核圈。這條制度以“倒推”的辦法落實各級責任，形成一個人人有指標、人人被考核的約束機制。這就形成了企業管理實現優化的最大推動力，由此實現了管理創水平，管理出效益。