兗礦集團濟三煤礦認真落實黨的十六屆五中全會精神和全心全意依靠工人階級辦企業的指導方針，按照兗礦集團公司改革攻堅年的總體部署，實施“卓越績效”、 深化“三項制度”，創新經營機制，深化企業內部改革，為礦井可持續發展注入強大的動力和不竭之源。
    嚴格落實責任，健全考核體系。濟三煤礦為保障“卓越績效” 管理模式地扎實開展，使礦井生產建設、經營改革、可持續發展與國際接軌，這個礦進一步加強組織領導，成立了由礦黨政主要領導為組長的“卓越績效” 管理模式領導小組，把責任細化到分管領導、業務部門，落實到責任人，建立健全考核體系；為營造良好地氛圍，這個礦利用專題會議、廣播、電視、板報等多種宣傳媒體形式，認真宣貫《卓越績效評價標準》，按照系統管理、全員參與、預防為主和持續改進的原則，組織好培訓和體系文件編寫和試運行，實現三體系一體化規范運作，為推進卓越績效模式奠定基礎。

    為充分發揮經濟杠桿的激勵機制作用，濟三煤礦工資分配按照總額控制、切塊管理、內部搞活和效益決定工資，以量計分、以分計酬、績效分配的原則，向生產一線傾斜，向技術含量高、工作責任大崗位傾斜。在分配方式上，采掘區隊按公司化管理模式進行運作，對生產經營管理者按年薪制考核，實現由生產者向經營者轉變，按照內部市場要求，變“以勞計酬”為“以績定酬”，精細管理，全面考核，不僅考核工作量，更注重工作質量和效果，實現由勞動數量定收入向勞動質量定收入的轉變；對機關后勤單位，按照工作性質、承擔風險、貢獻大小等進行等級劃分，細化指標，形成“以貢獻定收入，憑績效定升降”的考核模式，實現由勞動定收入向績效定收入的轉變。

    通過三個轉變，實現九大突破：即“用安全抵押取代安全工資，實現安全與效益直接掛鉤；逐步推行采掘區隊公司化管理，主要領導實行年薪制，副職按正職年薪 0.6—0.8的系數由正職決定考核分配；擴大計件工資范圍，由基層逐漸向有量可計的機關科室擴展，實施效能量化考核；打破原有同崗不同酬的差別，實現同崗同酬；嚴格工序影響考核，上道工序對下道工序造成影響的，由上道工序主體責任單位進行全額補償；打破現行崗位技能工資分配模式，實行崗位工資全浮動；對地質條件、生產環節等特殊影響適當調高單價；對安全質量標準化實施單獨考核，未經驗收或驗收不合格的工程一律不給予結算；對輔助運輸單位，使用礦幣，實現與井下各單位的關聯交易。加快優化調整非煤生產布局，有步驟地對現有非煤廠點實施結構整合，形成經濟規模5000萬元—1億元的崗山社會產品加工制造工業園，形成經濟規模5000萬元—1億元的三源經貿工業園，形成經濟規模5000萬元—8000萬元的礦用產品加工制造工業園和經濟規模1億元—1.5億元的碼頭產業鏈，全力提高非煤產業核心競爭力。