現代企業的競爭就是人才的競爭。楊村礦在實施“精細化管理”過程中，堅持“以人為本”。他們認為：“任何科學的管理辦法和措施，只有同人的積極性和能動性結合在一起，才能轉化為物質力量，在整個生產過程中，才能產生良好的效用”。為此，楊村礦把加強人才資源管理和勞動資源管理作為“精細化管理”的重要內容來抓。

    該礦建立了“激發職工自我管理潛能，自覺立足崗位創效的激勵約束機制”，注重把精細管理的理念融入到制度的建設之中。先后對全礦50余個單位730多個工種的崗位責任制進行了修訂和完善，使職工明確了該干什么，該怎么干，該干到什么程度，實現了“人治”向“法制”的轉變。同時優化崗位，構建崗位競爭機制，該礦任人為賢，唯才是舉，重文憑而不唯文憑為用人原則，充分尊重人、關心人、愛護人、培養人。用人機制上，實行能者上、平者讓、庸者下，把素質高，事業心和責任心強，懂技術、會管理的人才推向領導崗位，給不同專業，不同層次的人才以充分施展才華的舞臺。通過競爭，先后有70多人走上了管理崗位，200多人轉崗分流。該礦每年有6%的管理人員被末位淘汰，4%的職工轉崗培訓，體現了“干部能上能下，職工能進能出”的良好用人機制。

    在勞動工資管理上，該礦實行績效評價機制和責任追究機制。把職工工資、獎金與單位綜合承包費用捆綁在一起，實行全額浮動，生產區隊負責人實行“年薪制”，從安全和生產兩個方面對他們進行動態考核。對因工作不細，標準不高，管理不嚴，效果不佳的單位和個人進行責任追究，先后對90余名干部職工進行了通報和處罰。這一辦法的運用，實現了監督上的軟性說服向剛性約束的轉變，體現了工資收入高低和效益多少的原則，全礦形成了“不干不行，干不好不行，干不出工作業績不行”的共識。

    動態的崗位管理，使該礦精細化管理的觸角進一步向前延伸。2005年，這個礦把“精細化管理”進行了更深入的定位，全面實施“ORM”管理，大力推行“5E”標準動態精細管理和“6S”行為養成，在全礦范圍內形成“全面、精細、市場化”的管理新格局。

         

作者：惠凡波   煤炭網編輯部