在中國改革發展史上，安徽省鳳陽縣小崗村18戶農民的“小包干”功不可沒。

　　在潞安王莊煤礦建礦投產四十年的管理創新史上，也有一個“小包干”。其雖然沒有小崗村的“小包干”名氣大，也沒有該礦科技創新拉動中國煤炭工業礦井現代化建設那樣雄壯，但由“小包干”催生的以按勞分配為核心的“經濟總承包”，進而滋生的煤礦定員定額管理，吸引了全國許多兄弟煤礦紛紛前來取經，在整個煤炭行業引發了一場管理變革和減人提效的熱潮。

　　對于管理，王莊煤礦有著獨到的理解詮釋：“管理，就是既要管住，又要理順，還得管好。”看似普通，卻極具哲理。

　　這種樸素的管理思想，淵源于“小包干”引發的企業管理嬗變。它的萌生和演繹，促使王莊人把管理變成了一種無形的生產力，逐步推向了一個新的強勢發展境界。

　　透過這種樸素的管理思想，我們仿佛看到了王莊煤礦企業管理的精髓。“小包干”：先讓企業“活”起來

　　“小包干”起源于1977年，當時，舉國上下撥亂反正工作正在從起步向縱深發展，篳路藍縷、百業始興。

　　此時，年輕的王莊煤礦同全國建廠較早的企業一樣，不論是大環境怎么變，但其固有的拼搏精神沒有變，職工無私奉獻的精神沒有變，靠著這種精神，只要抓住機遇，王莊煤礦就不愁登上科學管理的殿堂。

　　當時，悄悄盛行于一些連隊班組中的“小包干”，給企業管理注入了一縷新鮮空氣。起因是一些采煤隊的有識之士，在部分班組中實行“小包干”，挑動并催生了后來的一次又一次的管理革命。

　　“小包干”，通俗的講就是在工作面實行分段管理，把工資與產量捆綁在一起，按勞取酬，產煤多，掙得工資就多。這種簡單的管理形式，雖然在悄悄地運作，但其產生的效益卻不可估量。哪個班實行“小包干”，哪個班的產量就完成得好。一時間，其他班組紛紛效仿，在全隊悄悄推廣，全礦原煤產量大幅度增加，到年底礦井產量就達到96萬噸。

　　一子先動，滿盤皆活。看到這種情況，礦黨政覺得這是一件好事，應當正確引導。1978年，率先在一線隊組實行了計件工資，并把安全和質量的考核納入其中同步考核。1979年，又實施了全面經濟責任制，將產量進尺、工程質量、機電檢修、安全循環等納入其中綜合考核。極大地調動了職工保安全、上產量、上效益的積極性，1978年，礦井產量達到130萬噸，全員工效達到1.52噸／工，實現利潤361萬元。1979年，礦井產量達到152萬噸，全員工效率達到1.96噸／工，實現利潤1161萬元。被山西省命名為“大慶式企業”。

　　“小包干”很快使管理發展呈燎原之勢，點燃了永不熄滅的管理激情。1983年，礦井產煤達到226萬噸，全員工效率達到2.6噸／工，連續兩年在全國奪冠，實現利潤1600萬元，相當于文革十年利潤的總和，榮獲全國企業管理最高獎“企業管理優秀獎”，步入全國十大管理優秀企業行列。“總承包”，再讓企業“挺”起來

　　從“小包干”到經濟責任制，使王莊人漸漸明白了一個道理：管理就像一個“杠桿”，只要找準支點，用一定的力量撬動“經濟責任制”，機制才能全面盤活，進而產生巨大的效益。特別是隨著兩次綜采技術革命，以及“建設現代化樣板礦三年發展規劃”、“四個五”戰略、“四三二”戰略、“三五六跨世紀騰飛綱要”、“五更”戰略的逐步推進，該礦的管理革命進入了一個“總承包”的時代，使企業逐步挺起了科學管理的脊梁。

　　1984年，該礦的礦井現代化建設進入一個如火如荼的發展時期，依據系統論的要求，率先在全國煤炭系統推行了以“定員定額管理”為核心的經營總承包，即包產量、包進尺、包任務、包噸煤工資，對煤炭產量實行臺階加價，對掘開隊組實行延米工資提成，并編制了《煤礦定員定額標準》和《煤礦定額成本》，將生產過程中各種成本費用納入其中，實行定員定額管理，開始引領企業逐步由粗放型向科學化管理邁進。1986年，礦井產量達到288.09萬噸，全員工效率達到4.015噸／工，率先建成全國首批“現代化礦井”，成為推行定額定員經營承包責任管理模式的領航者和先進典范。

　　如果說，“小承包”是該礦實行科學管理“開山斧”的話，那么，“總承包”就是該礦通向管理系統化、科學化、現代化、高效化的“推進器”，在礦井的發展歷程中，演繹出了一曲曲管理革命的動人樂章。演繹了經營承包。從定額定員管理、經營總承包，到三量承包，即對一線實行計量單元承包；對二線及地面生產輔助單位實行量化綜合單價承包；對三線純管理職能科室實行總量控制承包、對后勤中心及所屬單位實行費用和創收指標總額承包，演繹了一個又一個管理嬗變的發展歷程。

　　演繹了系統管理。運用系統理論，優化礦井生產系統，從采區煤倉改造、皮帶運輸化改造、副立井第二出煤系統改造、主井提升系統改造，集中生產區條帶式布置大長厚工作面改造，到三個集中、三類封閉改造，使產量和效益逐年大幅度提高，演奏了一曲又一曲系統管理的交響樂章。

　　演繹了勞動組織管理。從礦井現代化建設時期的百萬噸綜采隊建設，到“四個五”時期四個百萬噸綜采隊格局和高產高效礦井建設時期的“兩個二百萬噸高產綜采隊”格局，再到跨世紀騰飛時期的一個隊高產、一個隊補產“一高一補”格局，吟頌了一首又一首減人提效的美麗詩篇。

　　演繹了現代化管理。全面質量管理、方針目標管理、線性規劃，尤其是礦幣管理和計算機網絡管理更是績效突出。前者為后期大市場的構建提供了寶貴經驗；后者不僅構建了信息高速路，而且實現了內部資源信息共享，財務和物供部門甩掉了手工賬本，提高了工作效率。譜寫了一篇又一篇科學管理的精彩華章。

　　一項又一項科學管理，猶如一個又一個效益源泉，潺潺流來。自1983年在全國率先拉開中國煤炭工業現代化礦井建設序幕，該礦贏得了“中國煤炭戰線的一盞明燈”、“礦井現代化建設排頭兵”、“中國煤礦全面發展的典范”的殊榮。2005年，礦井產量達到710萬噸，綜采單產達到608萬噸，全員工效達到31.88噸／工，實現利潤4.27億元。

　　“大市場”，最后讓企業“跑”起來

　　人們不會忘記，1998年，亞洲金融風暴的強大沖擊，國內煤炭市場持續低迷，煤礦企業虧損嚴重。堅韌不拔、勇于開拓的王莊人深深地感受到了市場經濟“這只看不見的手”之強大威力。在這種形勢下，該礦一次新的管理革命———以“三級市場”為主體的內部大市場運營模式應運而生。

　　確立三個中心。構建礦級利潤中心、科隊成本責任中心、班組核算中心。

　　建立三級市場。對礦與“三個中心”實行一級市場管理，對各專業組與各科隊實行二級市場管理、對各科隊與班組實行三級市場管理，使各單位由過去的協作服務關系，變成了內部貿易關系、有償勞務服務關系。

　　實行分賬分立。設立煤炭產業結算中心和后勤服務結算中心，進一步規范結算程序。

　　突出三個控制。一是計劃調節控制，成立市場仲裁委員會，對發生貿易過程中的各類問題進行調節；二是突出評估結算調節控制，成立評估中心，對無量可計的項目進行評估、核定單價結算；三是定價結算控制調節，由兩個結算中心對費用使用單位、各工程項目、物資采購費用進行調節控制。

　　“大市場”能否正常運行，在很大程度上決定于企業管理這個“杠桿”，能否撬動和盤活這一“機制”。為此，該礦采用“四線觸電否決制”、“全方位電網否決制”、“五步 O型管理法”、“螺旋遞進管理法”、“三維立體管理法”、“模糊管理法”、“渺觀管理法”等“七大杠桿”撬動、促使市場化運營越來越活、越來越精、越來越細，全員抓經營變成了員工的實際行動。

　　記者從素有“勞動樂章”之稱的精品工庫房一路走來，雖然看到擺放在貨架上的物品不盡相同，但有一點是相同的，那就是擺放整齊、管理高標準、物件不染塵、發放準確性強、辦事效率高。這是該礦企業管理向精細化發展的一個動人場面，也是王莊人高標準、嚴要求，用市場經濟自我加壓、自我磨礪的一個縮影。

　“大市場”激活了經營機制、帶來了大的變化，不僅成功地抵御了市場風浪，實現了逆勢飄紅，而且煤市一好轉，經濟效益逐年浪高，實現利潤連登八大臺階，到“十五”期末達到4.27億元，為煤炭企業提高經濟效益創造了一條令人信服的成功經驗。

　　“十一五”開局之年，按照打造“中國煤炭工業品牌礦”發展戰略的總體部署，王莊煤礦又把管理創新的支撐點放在了品種煤開發上來。礦長劉克功非常形象地說：“看住碗里的，還得盯緊鍋里的。大市場管理不僅僅是內部，必須瞄準社會大市場，抓住增效落腳點”。進入2006年以來，該礦緊緊抓住“效益煤”，擴大洗塊煤和噴粉煤的開發和銷售力度，到10月底，全礦已實現利潤6億多元，其中，洗塊煤、噴粉煤兩項合計實現利潤2.83億元，占全礦利潤總額的43％，實現了經濟效益最大化的目標。

　　“大市場”管理引發了王莊人經營理念的嬗變，激發了爭優創效的勁頭，他們的思路更寬了，視野更闊了，信心更足了，實力更強了，有了這些，建設中國煤炭工業品牌礦還有何愁？我們相信，王莊煤礦的管理強礦之路將會越走越寬廣。
　　來源：長治日報