遠東元老級人物，遠東集團財務總監杜劍平親歷了遠東戴紅帽子的全過程。

　　“1990年，范道鄉搞了一個開發區，張伯宏書記找到了蔣錫培，希望蔣在開發區辦廠。所以蔣總籌集了180萬元，在開發區征了三畝多地，正式建了廠”，杜劍平說。

　　遠東建廠之初，資金之困成為其命門。

　　“1990年，有一次我們的流動資金十萬火急，需要銀行貸款20萬元，但是銀行堅決不肯貸，沒辦法，我們只有找到范道鄉的張伯宏書記出面給銀行做工作，最后以鄉財政作擔保，才獲得這筆20萬元的貸款。”杜劍平對此印象很深。

　　一筆20萬元的貸款差點斷送了遠東的前程，此舉給予遠東極深的震撼。遠東創業團隊開始反省，民營企業單打獨干難以持續成長，遠東要發展，必須順應環境、借助外力，尤其是政府的力量。

　　戴上紅帽子是遠東發展的一個起點，也形成了“市場+政府=成功”的獨特經營邏輯。從某種意義上說，此種邏輯塑造了今后十幾年遠東的經營風格和改制之路。

　　1991年底蔣錫培主動向范道鄉提出改制，要求將自辦企業改制為鄉辦企業，這和政府的想法不謀而合。后來有人稱之為蔣錫培為了戴上紅帽子，把700萬送給了政府。

　　1992年2月，在鄉政府辦公大樓，蔣與鄉政府達成了改制經營協議。這就有了前文所述的遠東第一次改制合影的老照片。

　　照片中，當時的范道鄉書記張伯宏現已晉升為宜興市委副書記，他評價遠東這次改制說，遠東是當時范道鄉第一個改制的企業。

　　上世紀80年代末90年代初，中國南方的許多老板們先后戴上了紅帽子，蔣錫培在當地第一個準時趕上了這趟車。初次改制，蔣顯露出良好的政策感覺。

　　摘紅帽子轉為股份制

　　1994年，在改制效應的強勁推動下，遠東銷售規模一躍突破億元大關，成為宜興最大的企業。

　　不過此時，中國宏觀經濟政策突然發生變化——1994年中國經濟迎來了第一次全面過熱，調控風暴開始涉及到鄉鎮企業。

　　一方面，戴了兩年多紅帽子的遠東與政府相關職能部門已經建立良好的往來關系和信用記錄；另一方面，集體企業產權不清晰的問題開始顯露，經營管理效率難以提高。

　　“由于產權不清晰，當時企業干好干不好與員工利益沒有掛鉤。所以那個時候政府提出要退出，我們其實是樂意的。”蔣錫培說。一方面是宏觀調控風暴，另一方面是鄉鎮企業體制弊端開始顯現。蔣錫培果斷決策，率先摘掉了紅帽子。

　　蔣出手極快，在政府文件下發的三個月內就完成了資產審計評估，年末全面推開股份制改制，在宜興市第一個率先摘掉紅帽子。

　　1995年，蔣錫培在會議號召動員后，首次募集了1350萬元內部職工股。

　　令多數人沒有想到的是，當年末的入股分紅回報率高達130％。這意味著，第一批自愿入股的員工不僅當年回收了股本金，而且還超額贏利30％。

　　有此賺錢效益，1996年，遠東員工掀起入股大潮，員工股一舉增資擴股到4300萬。

　　憑借遠東二次改制，1995年、1996年的生產效率得以爆發式增長——兩年時間遠東利潤同比分別增長182.8％和126.5％。

　　聯姻國企再試“紅帽”

　　1996年，哈佛商學院一個叫約翰·科特的人寫了一本書叫《領導變革》，提出了一個讓企業管理者沉思的話題：領導變革——企業轉型為什么會失敗？也就在這一年，向這個命題提出挑戰的遠東正悄悄經歷著一場體制變革。到2002年，科特先生再寫第二暢銷書《變革之心》的時候，遠東已經完成了四次體制性變革。

　　1996年，國家正進入九五計劃，轉變增長方式和調整經濟結構首次被提出。

　　在宜興市官林鎮，遠東的周圍已經冒出上百家電纜制造車間，同質化產品競爭愈演愈烈。遠東正面臨著產品結構升級的挑戰，而僅僅依靠原有老股東的力量，難以實現升級。

　　這些產生了遠東第三次改制的直接誘因：吸引戰略投資者的介入。

　　蔣錫培說，當時遠東與國外的ABB、比瑞利、西門子等跨國公司都談了合作，但對方的注資條件比較苛刻，在控股和品牌使用上都對遠東不利，因而放棄了。

　　“1996年初，無錫市經濟發展報告會在北京召開，華能集團的兩個處長坐在我的旁邊，我們就聊起來了。”蔣錫培說。

　　恰好此時，國家電力公司、華能等國有大型電力企業有意在國內尋找配套的電纜電線生產企業。這一消息對于蔣來說，猶如一劑興奮劑。隨后，蔣展開了艱巨的合資攻關行動，蔣事后用16次談判來形容當時進度之難。

　　在蔣的誠意打動下，國電、華能等國企初步與遠東達成意向；但他們極為謹慎，先審計后合作。

　　“在談判的一年中，國電、華能等專門從北京帶來了會計事務所對遠東資產進行了長達半年的審計評估。”配合國電、華能審計工作的遠東財務總監杜劍平說。

　　審計的結果令華能驚訝——審計后的凈資產比遠東自己提出的凈資產多出700萬元。此次審計極大地提高了華能投資遠東的信心。

　　1997年4月19日，國電、華能等四大國企終于與遠東正式簽訂協議，在原遠東集團基礎上，由華能、遠東、華電、中國電網、江蘇電力共同投資1.02億元，建立混合制所有制企業：江蘇新遠東電纜有限公司（以下稱新遠東）。

　　在股權結構中，四大國企的國有股占68％；老遠東職工股占24％；而宜興范道發展總公司占集體股7％。其中，華能相對控股新遠東，占31％。

　　這家剛剛摘掉紅帽子的民營企業成為中國第一家混合所有制試點企業，似乎戴上了一頂更大的“紅帽子”。

　　蔣錫培用“愉快的心情”來形容這段合作。從1997到2001年合資時間，華能等國企與遠東各取所需——遠東高速發展起來，而華能等四大國企每年平均從新遠東獲得豐厚的分紅回報。新遠東當時被政府視為混合所有制改革一個突破；而遠東借四大國企的入股，迅速實現同行業第一。

　　回購國有股再摘帽

　　2001年，這家被國內理論界寄于厚望的混合制試點企業遇到了政策挑戰。這一年，中國國有經濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業改制被激進的改革派所懷疑。一時間，國退民進的大戲開始上演。

　　隨即，電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出。

　　是改是留？新遠東再次站在十字路口上。

　　通過幾年合作，遠東變得強大起來。但這種混合所有制企業畢竟不是民營機制，投資決策效率不高的弊端很快顯露。

　　投資決策的低效率來自于國有股與員工股在長遠戰略上的偏差。作為國有電力巨頭來說，新遠東基本定位于配套的電纜生產企業，同時從中獲得不錯的投資回報；然而，對于遠東創業團隊來說，希望把遠東打造成百年老店。

　　電力行業的主輔改革給新遠東帶來絕佳的改制機會，2001年，蔣錫培開始進京與四家國企談改制。這一談又是一年時間。

　　2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠東再度民營化。

　　與1994年號召全員入股不同的是，2002年股改的核心人員激勵色彩更加明顯：80％的股份由遠東高層所持有，20％的股份由中層管理人員、生產、技術骨干人員和營銷經理所持有。

　　時至今日，經濟學家們還在爭論混合所有制經濟的優劣。但在數年之前，遠東高管們已經敏銳地感受到混合制中的國有股和職工股的企業戰略偏差。

　　第五次改制：這一次戴什么帽

　　再度民營化的遠東面臨新的挑戰——2002年至今，需求雖然旺盛，但電線電纜市場的競爭日趨激烈。此外，2006年央行兩動利率，三次上調存款準備金率，加上其他部委聯手開展的行政調控風暴。在宏觀調控聲色俱厲的背景下，中國民營企業再次受壓。

　　面對新的市場環境，蔣錫培又在醞釀第五次改制。

　　在這一時段，中國民營經濟風起云涌，萬象、復星等民企借助國企改制，通過資本市場收購獵物，不斷壯大。同時，盛大、百度等高科技新貴們也炫耀于資本市場舞臺上，不斷復制著令人難以相信的增長神話。

　　與此形成對比的是，遠東目前僅有一家上市公司：三普藥業，而且主營為醫藥，遠東的優質電線電纜資產都在其外。此種反差，深度撞擊蔣錫培的大腦——與資本市場的嫁接將是遠東的第五次改制必由之路。

　　2005年末，遠東控股集團成立，2006年遠東又重新梳理了業務框架和機構治理。

　　蔣錫培說，“時代在變，企業必須因時而變。遠東未來將進一步進入資本市場，進一步提高企業競爭力，向一個真正的國際化現代化企業轉變。”

　　那么，第五次改制是不是對前四次改制的徹底變革？“不是對前四次改制的否認。”蔣錫培指出，改制是不斷地完善企業。

　　蔣錫培透露，繼2005年5月投資國內領先的P2P流媒體公司Mysee之后，2006年11月，遠東控股再次出手，投資了一家由清華大學博士生張小瑋創辦的移動電子商務網站——北京商機無限電子商務有限公司。“在2007年，遠東將加大對創業者的支持力度，不管這些創業者來自傳統行業，還是新興行業。”

　　有分析人士認為，此前，遠東發展受制于所有制因素較大，蔣氏極盡所有制變化騰挪之能事；而現在，中國經濟商業化氛圍基本形成，蔣氏改制將更多地轉為資本財技和科技創新新要素。

　　從遠東戴紅帽子、摘紅帽子、股份制、混合所有制再到民營控股集團這一改制歷程，可以發現，遠東的改制實際是過去20多年來中國民營企業改制路徑的一個縮影。

　　百度神話般的高成長深度撞擊蔣錫培的大腦，遠東第五次改制正在醞釀。十幾年來遠東“政府+市場=成功”的經營邏輯或將改寫為“資本財技+科技創新=成功”。
來源：中華電纜網