經過在全國范圍內的嚴格遴選，１０家企業被中宣部、國務院國資委聯合確定為２００７年全國國有企業改革發展的典型，其中央企５家，地方企業５家，我省永城煤電集團（以下簡稱“永煤”）以最近短短６年的傲人發展勝績，榮列５家地方企業之首。

　　永煤的此次當選，既是對其改革發展實踐的充分肯定，更是對中原崛起大潮中河南企業的一次整體鞭策和鼓舞。從全省工業企業第二大虧損大戶，到全省連年排名第一的贏利企業，永煤的經驗和做法具有很好的示范性，頗值得學習和借鑒。

　　看最近的數字，一下就能讓我們理解為什么永煤創造出了中國煤炭工業史上的一個奇跡，并被譽為全省工業戰線的一面旗幟：今年前５個月，永煤完成生產經營總值１２６億元，同比增長５６．６２％；實現利稅１５．８億元，其中利潤超過１１．９億元，同比分別增長５３．６５％和６４．８３％。

　　去年，永煤的生產經營總值已從２００５年的１０６億元一下躍到了２１８億元；今年，永煤人說：實現３００億元沒問題。

　　而在２０００年時，同樣是這一家企業，卻還年虧損１．２億元，資本金下降到４．９億元，負債率高達９８％，是全省工業企業第二虧損大戶。

　　在短短６年多的時間里，永煤何以能發生如此翻天覆地的變化？從發展戰略層面去探討永煤的發展，更具價值。

　　“挖煤人”的創新

　　１９９７年，永煤首對礦井建成投產后，企業就連年虧損，成了無人敢要的“大包袱”。但從２０００年７月起，隨著陳雪楓走馬上任集團總經理，企業被賦予了全新的創新發展理念，這一原來只會“挖煤”的企業全變了。

　　永煤人首先創新發展理念，這已被歷史地定格在了采煤工藝的變革上，這更是一次思想的大解放，它讓所有的永煤人都刻骨銘心。

　　經過幾番爭論、摩擦后，他們淘汰了有勁使不上的綜采洋設備，頂住了“這是歷史的倒退”此類的風言風語，確立了“宜綜則綜、宜炮則炮、綜炮并舉”的生產新理念，一舉解放了礦區生產力，煤炭產量一年上一個大臺階：２００１年剛突破４００萬噸，２００５年就突破１０００萬噸，比同類礦區提前５年實現千萬噸礦區目標。

　　在新的市場形勢下，永煤人又從實際出發，緊緊抓住煤炭企業普遍存在的生產粗放、管理薄弱這兩大關鍵環節，大力推進管理創新。

　　在中國煤炭計量史上，永煤人第一個放棄以噸計量的歷史，貢獻了“標煤”的概念，以發熱量計量，從而在解決了煤炭“量”的問題之后，又引導了解決煤炭“質”的一次革命。去年集團公司生產１３００萬噸煤炭，僅由于煤質的提高就增收近兩億元。

　　永煤人又推行了以“制度化、規范化、市場化”為核

　　心內容的適合永煤實際、具有永煤特點的“三化”管理。特別是引入市場化管理機制，各單位、區隊、班組及個人都成為市場主體，徹底解決了過去“干與不干一個樣，干好干壞沒區別”的弊端，為改革改制后企業與外部市場順利接軌鋪平了道路。

　　在其他煤炭企業還未覺察搶占資源的重要戰略意義時，從２００２年起，永煤集團就開始確立了“立足省內、走向全國、拓展海外”的新資源整合戰略，實現了低成本戰略擴張，目前在國內所掌控的煤炭資源已超過１００億噸，僅開采就可達２００年。

　　比肩世界打通國際通道

　　伴隨著經濟形勢的好轉，永煤人開始在更大的空間和時間里打造可持續發展、跨越式發展的平臺。他們確定了“以煤為主，適度相關多元”的發展戰略，以資源優勢帶動資本合作，引入強勢戰略伙伴，實現了投資主體多元化、產權多元化、股權結構多元化、產業格局多元化。

　　２００２年起，永煤人開始實施“靠大、聯大、做大”的經營戰略，并借寶鋼開始在全國無煙煤廠家尋找合作伙伴這一機遇，與寶鋼成功攀親，創了全國煤鋼合作的先例。

　　陳雪楓的眼光很獨到：與寶鋼的合作，其意義不是在于引進幾個億的資金，而是寶鋼的管理、品牌和影響，寶鋼的高爐噴吹煤技術世界公認，這就無疑向全世界宣布，永煤的高爐噴吹煤是最好的。

　　在這一成功合作的效應帶動下，永煤的煤價五天之內接連上漲，武鋼等沿江九大鋼廠紛紛主動與永煤簽訂煤炭供需協議，且于２００３年８月聯合成立了河南龍宇能源股份有限公司。

　　與寶鋼合作成功后，永煤人再次大膽決定：通過寶鋼，與其國際戰略合作伙伴巴西淡水河谷公司（ＣＶＲＤ）合資合作，實現借船出海，走向國際。２００５年６月２２日，三方正式對永煤旗下的龍宇能源進行增資擴股，一舉吸納資金１６．６億元人民幣，組建了我國第一家中外合資股份制煤炭企業。這一合作，讓永煤可以把生產經營和資本運作滲透到國內外更廣闊的領域，從而實現跨行業、跨地區、跨國界的戰略發展目標。

　　截至目前，永煤共引進各類投資者６０多個，其中世界５００強企業３個，中國５００強企業６個，控股項目總資產１４１．５２億元，投入資本與所控制資本比例達到１∶５．８。

　　“讓土豆長成薯條”

　　如何讓旗下的煤炭資源價值得到最大升值，永煤制定了“適度相關多元，拉長產業鏈條”的產業發展戰略，集中構建“煤—煤化工”、“煤—有色金屬”、“煤—電”等多個產業鏈，提高了煤炭產品的附加值，“讓土豆長成薯條”實現升值。

　　在煤化工上，永煤著力打造了煤—甲醇—烯烴產業鏈，該項目比國內同類型煤化工項目建設周期縮短兩年以上，今年將正式投產。為配合煤化工項目的建設，實現煤化工產業的規模效應，永煤又先后在國內兼并了多家煤化工企業，積聚了一大批煤化工人才。

　　在有色金屬方面，永煤在登封地區形成了完整的鋁產業鏈條，年銷售收入將突破１００億元；在欒川控制的金屬鉬礦資源已達５０萬噸，項目建成后年產值將達到８０億元以上；在南陽控制的五氧化二釩釩礦資源已經達到１２萬噸，同時還準備在舞陽建設新興鹽化工產業基地。

　　在電力方面，永煤走得更早更遠更快。幾年來，先后與美國電力公司、香港華潤、北京國利等國內外企業合作，５年內將擁有裝機容量４００萬千瓦以上的發電能力。

　　此外，永煤還重組洛軸進軍機械制造業，重組開封鐵塔橡膠，重組開封空分集團等，多元化的發展已為企業的迅速成長提供了巨大的助推力。

　　以永煤的世界創造世界的永煤

　　沒有企業文化滋潤的企業，永遠也長不成參天大樹。從２００２年永煤就開始注重企業文化的建設，用文化力來強化執行力，增強凝聚力，提升競爭力，打造百年永煤，鑄造優秀品牌。

　　如今，永煤已發展成為多個強勢產業并舉的大型企業集團，旗下擁有５０多個子公司，且分布在全國各地，職工總人數也由原來的幾千人迅速增加到幾萬人。面對急劇膨脹的組織架構和龐大的產業領域，永煤通過注入先進的管理理念和優秀的企業文化，使新成立公司廣大職工的工作熱情迅速點燃，職工的精神面貌煥然一新。

　　２００４年年底，永煤憑著高度的社會責任感和獨到的市場眼光進入瀕臨破產的洛軸，只派了不到２０名管理人員，就讓洛軸大變樣。重組后第一個季度，就使洛軸產值達到了５０年來的最高水平，１０年未漲過工資的洛軸職工的工資由原來每月４００元增加到現在的１２００元以上。

　　安全是煤炭企業的天字號工程，安全文化更是安全工作的靈魂。

　　煤炭行業有百萬噸死亡率指標之說，但在永煤卻從來不下達安全死亡指標，年初下達的都是“從零開始，向零奮斗”的硬指標。年產原煤１０００多萬噸，礦區從永城本部輻射可至幾千公里之外，但是，從２００４年到２００６年，在中國所有的煤炭企業中，永煤是唯一一家在集團公司層面上連續三年真正實現安全生產的煤炭企業。

　　永煤現在已經進入了黃金發展機遇期，在３至５年內，生產經營總值將突破５００億元，并將向１０００億元發起沖刺。用永煤集團董事長、黨委書記陳雪楓的話說：“將永煤集團打造成為股權結構多元、產業結構優化、管理模式科學、企業文化鮮明、核心競爭力強大的國際化大型能源企業集團，從而實現‘以永煤的世界創造世界的永煤’這一企業愿景的日子，不會太遠了！”

　　來源：河南日報