一、山西焦煤聯合重組集團化發展現狀

     山西焦煤集團公司是以煤炭業為主，集電力、焦化、機電制造、建筑建材、貿易服務于一體的多元化發展的大型企業集團。所屬子分公司主要有西山煤電集團公司、汾西礦業集團公司、霍州煤電集團公司、山西焦化集團公司、煤炭銷售總公司、山西焦煤國際發展公司等，并與中煤能源集團公司各持有華晉焦煤公司50%的股份。2006年，集團公司擁有資產總額503億元，職工15.2萬人，居中國企業500強第144位、煤炭行業100強第5位，煤炭產量居前3位，煉焦精煤產量穩居全國首位。

     重組以后，山西焦煤集團實施了母子公司管理體制，即集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各成員企業同時制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批成員企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由成員企業執行。目前，集團總部在投資規劃決策、重大人事任免、煤炭銷售、大宗物資采購、資金管理等方面實行了集中管理。一是統一煤炭銷售，集團總部構建了統一合同、統一計劃、統一調運、統一結算、統一清欠、統一煤質管理的一體化管理體制，形成了集中領導、垂直指揮，各市場公司和駐子公司銷售公司協調配合、有機運作的煤炭銷售組織模式；二是統一規劃與投資，對作為投融資主體的子分公司的新建、對外投資、合作合資項目建議書、預可研、可研、核準報告附件等進行審查，對限額以上及重特大項目審查，并對其建設過程和后評價進行全面管理；三是統一大宗物資采購，按照“循序漸進、分步推進”的原則，暫將鋼材、金屬制品類大宗物資納入統一采購范圍，其他物資下放管理（即收一塊放一塊），其中對鋼絲繩、坑木、礦用電纜、運輸皮帶四類物資實施集中統一招標，簽訂合同和組織實施分別由各子分公司具體執行；四是統一資金管理，采取先易后難、分步實施的原則，暫將集團公司統一銷售的煤炭產品收回的資金納入集中管理，對暫未集中管理的資金，集團總部通過加強預算和資金監控方式進行管理，定期審計，監督資金收支預算的執行情況；五是統一重大人事決策，規定各子分公司副總經理以上領導干部任免均由集團總部研究決定。

     二、山西焦煤聯合重組集團化發展的成效及存在的問題

     重組以來，山西焦煤集團始終堅持“組織結構集團化、產權結構多元化、產業結構鏈條化、資源利用循環化”的集團發展之路。積極推進資產重組和現代企業制度建設，基本形成了符合焦煤實際、控放適度、有利于調動各子分公司積極性的“戰略管控型”組織結構模式；大力發展煤基產業鏈和產業群，重點建設包括離柳礦區、王家嶺煤礦、興縣礦區、古交電廠、汾陽焦化園區等20余項重點工程，基本形成了煤—電—材和煤—焦—化兩條產業產品鏈；堅持“煤炭—洗選—焦炭—煤化工—中煤矸石電廠—建材（水泥）—機電修造—礦用”循環經濟發展思路，使經濟活動由過去物質單向流動轉向物質閉路循環過程，以最低的資源投入，達到最高效率的使用和最大限度的循環利用；大力推進產權多元化改革，穩健推進低成本擴張戰略。與德國魯爾集團、日本新日鐵、韓國浦項，國內的寶鋼、鞍鋼、首鋼、武鋼、華能等國內外30多家大公司結成了中長期相互參股融資的緊密型戰略合作伙伴關系，霍州干河煤礦、古交電廠、五麟煤焦開發公司等一批股份制新建項目先后成功投產和運營。同時，還先后與省內多家民營企業在焦化、煤礦聯營等方面進行了實質性合作，在晉中、呂梁、臨汾并購累計年產3562萬噸的地方煤礦12 座，以收購兼并、要素管理等形式實現了資源和規模的擴張，在發展混合所有制經濟、實現股權多元化方面邁出了實質性步伐。特別是2004年6月，在省委、省政府推動下，以山西焦煤集團公司為核心企業，吸納山西省中南部地方骨干煤焦企業和成長潛力大、有規模優勢的民營焦化企業共同組建了山西焦煤集團，對全省主要焦煤資源進行統一開發。這為集團公司進一步做強做大，增強市場調控力提供了有力的支撐。

     經過六年的發展，集團公司持續呈現出了經濟總量和經濟效益同步增長，企業內部管理與外部環境同步改善，集團公司的積極性與子分公司的積極性同步發揮，產業結構調整與經濟運行質量同步發展，精神文明建設與物質文明建設同步推進，主要經濟指標保持全面高速增長的良好態勢。實踐證明，中央實施大集團、大公司發展戰略符合國有煤炭企業發展的實際，組建大集團促進了行業結構調整，對有效保障國家能源安全意義重大；組建大集團促進了煤炭產業集中度的提高，有利于改變煤炭產業弱小散的被動局面，有利于提高國內外外市場競爭實力；組建大集團促進了各煤炭企業人財物、產供銷資源的全面整合，有利于盤活國有資產，促進國有資產的保值增值，有利于推動企業技術進步，提高資源回收率和利用率，有利于提升煤炭企業的總體素質；組建大集團促進了煤炭企業深化改革，推動了體制機制全面轉變，有利于煤炭企業在經濟全球化競爭中走出困境，迎接挑戰，有利于煤炭行業延伸產業鏈，發展循環經濟，長遠解決“四礦”問題。

     但是，山西焦煤集團聯合重組過程中仍然存在許多問題和不足，主要表現在三個方面：一是大集團優勢尚未充分發揮。在投融資決策、資金集中管理、產業產品結構調整等方面的優化整合還有許多工作要做。二是產權制度改革滯后，國有經濟成份“一股獨大”，嚴重影響集團資產運營效益和效率。三是大集團管控模式還需進一步探索和改進。

     三、山西焦煤集團聯合重組集團化發展的體會與建議

     通過對山西焦煤集團聯合重組集團化發展的實踐分析與研究，結合大集團建設理論，主要有如下幾方面體會及建議：

     （一）完善現代企業制度，規范法人治理結構

     經過近年來的改革發展，我國大部分國有煤礦企業基本建立了現代企業制度，但在建立責權統一、運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構方面，仍然存在不少問題。有些問題甚至還表現得非常突出，以致影響到公司的有效運作和企業經濟效益的提高。因此，大集團建設必須以建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度為方向。建立現代企業制度，必須建立規范的法人治理結構。規范的法人治理結構包括分別代表公司權力機構、決策機構、監督機構和執行機構的股東會、董事會、監事會和經理層，且他們之間相互獨立、相互制衡、相互協調，杜絕董事會和經理層不分，以及決策機構與執行機構混為一體的現象發生。原則上確保所有者與經營者分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監管機制和運營機制分開，把政府的公共管理職能與國有資產出資人職能分開，出資人必須以股東方式向企業派出董事，履行出資人職責。只有這樣，才能實現權責明確和科學管理，從體制和機制上保證大集團健康有序地發展。大集團要建立規范的法人治理結構，必須確保所有者到位。只有這樣，才能使股東會真正掌握公司的控制權，才能使董事會和監事會真正代表股東利益，并對企業重大事項進行科學民主的決策和對違犯公司利益的行為進行監督。要確保所有者到位，必須推進和加快投資主體和企業產權多元化發展。通過重組上市、中外合資、企業間的資產重組、上下游企業間相互參股以及部分國有產權出讓等方式，推動各種經濟成份進入國有大中型企業，打破國有法人股“一股獨大”的絕對控股地位，使股份制成為公有制的主要實現形式。

     根據大集團的功能定位和建立規范的現代企業制度的需要，山西焦煤集團應調整和完善母子公司體制設置和功能定位，以現代企業制度的規范和完善作為大集團建設的重要途徑，奠定發揮大集團功能作用的組織制度基礎。從體制框架上，應實行兩級法人、三級管理的母子公司管理體制。“兩級法人”即集團公司法人和二級子公司法人。“三級管理”即集團公司、子分公司、子分公司下屬生產經營單位三個層次的管理。根據功能定位，大集團應充分授權，逐級負責，各層次之間原則上不應兼職；從功能定位上，集團總部應定位于戰略規劃與決策中心、資本運營與資產配置中心、投融資主體；應擁有體制機制選擇權、組織結構設置權、重大人事任免權、經營監督管理權、經營績效考核權、產權管理權和資產收益權；應對財務、煤炭銷售、大宗物資采購、資產重組、重大項目投資與建設、科技創新、信息化建設、人力資源管理等重大事權實行集中統一管理；子分公司功能應定位于日常經營管理中心、利潤中心、擁有日常生產組織計劃調度等相應權利。生產礦廠功能應定位于生產制造中心和成本控制中心；從治理結構上，集團總部應進一步完善董事會機構設置，強化董事會決策與監督兩大職能，相應設立戰略發展委員會、人力資源管理委員會、審計監督委員會等。同時，焦煤集團作為資產所有者，應向全資子公司實施派出監事會管理制度；從產權多元化發展上，應緊緊抓住當前國民經濟和煤炭市場總體趨勢向好的有利時機，加快對外合作、放開搞活和整體上市步伐，引入先進管理方法，實現股權多元化，促進國有資產深度重組和管控模式的戰略性調整。

     （二）適時專業化重組，推行扁平式管理

     我國煤炭企業集團產業發展的“軟肋”主要是小、散、軟，沒有規模優勢，沒有統一品牌，很難發揮“合力效應”，形成強大的“一個拳頭、一種聲音”的競爭優勢。只有形成規模，才能提高非煤產業集中度，集中資金、技術、人力等方面資源在更高層次、更深范圍內參與國內外競爭。而專業化重組正是將原有的“大而全、小而全”的企業資源的某個專業職能分解出來，然后再沿著專業方向重新組合，形成一個專業化的具有較大規模的新公司，以提高原有資源配置效率和運營效益的方法。大集團建設應以專業化和規模化相結合為原則，適時分階段地進行資產專業化重組。專業化重組是專業化管理和管理現代化、信息化的重要前提，也是建立新的體制格局、培育柔性產業結構、實現管理升級、培育核心競爭力、應對市場變化的重要手段。實施專業化重組，推進專業化扁平式管理，有利于強化專業分工，降低生產成本；有利于實現規模經濟，打造規模化的非煤類旗艦子公司；有利于優化非煤產業產品結構，科學細分市場，以個性化的服務占領和開拓市場，提高市場競爭力。美國通用汽車公司、寶鋼、兗礦等國內外大集團都選用了專業化管理體制。專業化重組為推行事業部體制提供了前提條件。事業部在縱向關系上，按照“集中決策、分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系；在橫向關系上，各事業部（專業化公司）均為利潤中心，獨立核算、自主經營，且各事業部間的經濟往來遵循等價交換市場原則，內部結算。 推行事業部制管理有利于科學解決集團總部與子分公司集權與分權問題，有利于支持企業由 “生產導向型”向 “市場導向型” 運作模式戰略轉型，有利于形成適應市場變化的快速反應機制，提高企業專業化生產和個性化服務水平。

     結合自身實際，焦煤集團應按照現代企業制度要求，正確處理集權與分權的關系，打破以西山、汾西、霍州為單元的地域限制，適時分階段地按煤炭、電力、焦化、建筑建材、貿易服務等專業方向實施資產深度重組，并相應構建分權式事業部(專業化公司)制，即由事業部(專業化公司)管理相關產品（業務）的子公司模式，培育每個產業的核心企業，實施規模化經營，最終實現層次減少、集中度提高的扁平化管理。

     （三）創新發展思路，建立新型煤炭大集團

     堅持煤基多元化產業鏈發展是煤炭企業集團化發展的必然趨向。煤炭企業在實施多元化發展戰略時，首先要集中力量發展核心主業，把主業做大做強做精。在此基礎上，大力發展循環經濟式的煤基多元產業鏈，拓寬包括電力、焦化、建筑建材等在內的非煤產業經營領域，實現非煤產業規模化和專業化發展。循環經濟是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，以“減量化、再利用、資源化”為原則，以低消耗、低排放、高效率為基本特征，符合可持續發展理念的經濟增長模式，是對“大量生產、大量消費、大量廢棄”的傳統增長模式的根本變革。以發展循環經濟為著力點，以結構調整為主線，堅持傳統產業新型化、新型產業規模化，積極探索“集團化、潔凈化、多元化、現代化”的新型化發展道路，是山西省委、省政府緊密結合山西實際，確定的要把山西建設成為新型能源和工業基地的戰略目標，也是我國煤炭企建設新型煤炭大集團的根本出路。

     結合企業自身實際，焦煤集團應遵循“做強做大焦煤主業，積極發展相關產業，聯合參股上下游企業，放開搞活其他行業”的發展思路，建立多元化發展的新型煤炭大集團。首先，山西焦煤集團作為全國煤炭行業發展循環經濟的５家試點企業之一，應積極編制“十一五期間”山西焦煤發展循環經濟實施方案，堅持以煤炭－洗選－焦炭－煤化工－中煤矸石電廠－建材（水泥）－機電修造為循環模式，充分運用國家有關優惠政策，努力構建資源循環利用產業集群，實現經濟增長方式的轉變。其次，應積極壯大資源性焦煤主業，積極推動晉中煤炭基地建設。加大對基地內焦煤資源及礦井的聯合并購、參股控股、要素管理和重組力度，取得國家以資源價款控股參股的地方煤礦以及民營企業所辦煤礦的托管經營權，實現規模快速提升、資源低成本擴張和投資主體多元化；第三，應加快建立共贏發展的上下游企業間的戰略合作關系。在鋼鐵—焦化—焦煤—電力等上下游產業鏈上謀求相互投資和參股。煤炭企業可在鋼廠新建的焦化項目上參股，鋼廠和焦化廠也可在煤炭企業的礦井建設上投資入股，形成你中有我、我中有你的共贏發展的新興產業鏈條；第四，應利用焦煤集團資源優勢，堅持 “優勢互補、互利互惠”原則，與鋼鐵、電力及焦化等上下游產業鏈條上的客戶合作發展貿易，條件成熟時可以參股、控股等方式成立股份制貿易實體，經營范圍包括鋼鐵、煤炭、鐵礦石、有色金屬的進出口貿易、物流、技術開發和轉讓服務及投資、金融服務等，真正將貿易服務業做寬做實。另外，山西焦煤應扎實推進主輔分離、輔業改制工作，組建輔業專業化公司，初步形成面向市場，自主經營、自我發展的輔業體制框架。