上世紀90年代，整合營銷興起歐美，風靡全球。相對于以生產為中心的傳統營銷，可以說整合營銷是一場革命性的變革。這為我國煤炭企業的營銷創新提供了良好思路。山西焦煤集團作為我國目前最大的煉焦煤生產企業，在煤炭行業首開先河整合營銷，實施統一銷售一體化管理，極大地推動了山西焦煤集團的高標準起步入軌和快速發展。

     一、整合營銷理論基本思想及內涵

     （一）整合營銷傳播理論基本思想及主要內涵

     整合營銷理論最早是由廣告界的整合營銷傳播理論引入并發展的。整合營銷傳播（Integrated Marketing communication）理論，簡稱IMC理論，是美國西北大學教授舒爾茲于20世紀80年代首次提出的。整合營銷傳播的中心思想是：以消費者為核心，重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，迅速確立產品品牌在消費者心目中的地位，建立企業與顧客長期的、穩定的供需合作關系，更有效地達到廣告傳播和產品銷售的目標。

     從市場營銷的角度看，整合營銷傳播是一種當前先進的市場營銷手段。具體而言，就是企業經過充分的市場調研后，在精確定義企業和產品的客戶讓渡價值的基礎上，以消費者為中心，以消費者與企業的所有接觸點為信息傳播渠道，高效利用企業存量資源，綜合運用各種傳播手段和技巧，向目標客戶提供這一讓渡價值并同時傳遞影響消費者購買行為的相關信息的方法和技巧。

     從企業實施整合營銷傳播策略看，主要有八個步驟：一是依據市場調研，精確細分市場，確定目標市場和目標客戶；二是根據消費者的購買誘因提供有競爭力的利益點，關鍵是提供最大化的讓渡價值；三是分析確定消費者心中對該產品的品牌定位；四是培育和倡導一種消費新理念，建立品牌個性，以區別同類品牌；五是尋找理由讓消費者相信你所承諾的利益點；六是挖掘各種有效的信息傳播”接觸點”，貼近消費者，“神”入用戶；七是全方位建立健全員工整合營銷傳播績效評估制度；八是開展市場調研，為修善傳播策略和下一步細分市場作準備。

     （二）整合營銷理論基本思想和主要內涵

     4C理論是整合營銷的支撐點和核心理念。整合營銷思想，是歐美90年代以消費者為導向的營銷思想在傳播宣傳領域的具體體現。整合營銷的目的是為了控制消費者的心理轉變過程，使消費者對公司產品產生信任而購買公司的產品。1990年，美國企業營銷專家勞特朋(Lauterborn)教授提出了整合營銷理論，強調用4C組合來取代傳統營銷的4P組合。他主張以消費者為中心，以市場需求為導向，先將產品（Product）擱置一邊，認真研究顧客的需求與欲望(Consumer wants and needs)，不要再賣你所能制造的產品，而是賣顧客確定想購買的產品；暫時忘掉定價（Price）策略，先了解顧客滿足其需求與欲望支付的總成本(Cost)；暫時忘掉渠道（place）策略，先考慮顧客購買的便利性(Convenience)；最后忘掉促銷（Promotion），注意與顧客的溝通(Communication)。舒爾茨教授曾講，傳統營銷與整合營銷的區別，前者是”消費者請注意”，后者是”請注意消費者”。

     基于上述認識，我們認為整合營銷區別于傳統營銷的最大不同點有三點：一是整合營銷將經營重點從爭取顧客轉為穩定、維持并拓寬顧客群，并使之成為企業發展鏈上的一個重要組成部分。顧客與企業是互惠合作、共贏發展的良好合作伙伴。二是整合營銷強調企業與顧客以及其它關系利益人之間進行充分的雙向溝通，而不是僅僅單向傳播。三是整合營銷將市場營銷視為經營哲學和溝通藝術，而不僅僅是一種職能。通過踐行“互惠合作、共贏發展”理念，不斷改善和牢固與各類顧客之間的供需合作關系。

     可見，企業經營者應將顧客從營銷目標變為企業發展鏈條上的一個組成部分，使顧客與企業相互依存、一體化發展。這種全新的“雙贏”模式的營銷理念，意味著未來營銷將不再是如何推銷商品或提供服務，而是如何去影響品牌關系利益者之間的關系，加強品牌與各類消費者之間的關系。品牌的這種互動關系代表了公司資產的真正價值，它遠遠超過制造商品或提供服務資產的實際價值。因此，對品牌關系的經營管理比對有形資產或商品經營管理更具有市場價值。可以說，未來的成功企業就是通過整合營銷提升品牌力量。

     （三）企業實施整合營銷的基本原則

     一是要以高效配置資源為原則。整合營銷重在整合，是全方位、全過程、全員化的整合。它既包括企業內部資源、外部資源以及內外部資源的整合，也包括企業營銷過程、營銷方式以及營銷管理等方面的整合，同時也包括對企業內外的商流、物流及信息流的整合。這種整合打破了以往僅僅以生產為中心或以競爭為中心的營銷模式，而著重突出企業所有存量資源的綜合配置和利用，實現企業高效的一體化營銷。簡單地說，全方位整合以高效配置和利用資源，實現顧客最大讓渡價值，是整合營銷最基本的思路。

     二是要講求管理系統化和協調化。區別于生產管理時代和混合管理時代的“離散型管理”，整合營銷要最優化地配置企業資源，必須綜合協調各層次、各部門、各崗位及供應商、經銷商和相關合作伙伴的統一行動，才能形成強有力的競爭合力。這種大范圍的綜合協調，必然需要和要求企業從大局出發形成系統化管理，并始終保持企業與外部環境的協調一致，共同努力實現整合營銷滿足客戶價值最大化的最終目標。

     三是要注重規模化與現代化。整合營銷是在國際跨國公司兼并重組浪潮中興起的一種新興營銷理論和手段。因而，整合營銷的實施對銷售的規模化和操作平臺的現代化提出了新要求。規模化不僅能使企業獲得規模經濟效益，同時，增強了企業調控市場的影響力；與此同時，操作平臺現代化也為整合營銷程序化管理提供了技術保障。

     二、煤炭企業集團整合營銷的背景及客觀必然性

     本世紀以來，煤炭經濟從計劃經濟逐步過渡到完全市場經濟。煤炭市場從無序競爭逐步過渡到有序競爭。
    
     市場結構也從相對完全競爭市場過渡至壟斷競爭市場，以神華、龍煤、兗州、大同、山西焦煤集團為代表的特大型煤炭企業集團相繼打造，并被國家列為大集團、大公司重點試點企業，拉開了我國煤企集團兼并重組、提高產業集中度的序幕。推進煤炭企業集團聯合重組進而整合營銷是我國政府面對國內、國際煤炭市場形勢和煤礦自身實際作出的正確決策，也是順應經濟全球化，擴大企業規模，提高產業集中度的必然選擇。

     （一）我國煤炭企業集團整合營銷背景

     上世紀90年代末我國煤炭產業經濟的特點，主要有四方面：一是煤炭產業集中度低。行業前四位的煤炭產量集中度CR4遠小于10%，市場競爭主體分散，都不具備調控市場的能力；二是煤炭企業規模層次不齊，利益主體多元化，惡性競爭致使經濟效益十分低下。以山西焦煤為例，聯合重組前原三家煉焦煤企業分別屬于不同體制、不同級別、不同類型的礦井，有國有統配大礦，有地方國有煤礦，也有鄉鎮煤礦，有年生產原煤能力400萬噸的大礦，也有年生產原煤能力不足10萬噸的小礦，相互間無序競爭、相互壓價，都不同程度地出現過減產、降價、讓利、欠發等問題，致使煤礦微利經營，或嚴重虧損。2001年西山、汾西、霍州三家的利潤都很低，分別是6009萬元、9萬元和1018萬元。三是煤炭企業市場議價能力低，與大型鋼廠、電廠等不具備平等交易地位，長期以來沒有形成自我積累和自我發展的能力；四是煤炭企業產品結構較單一，都不能完全滿足買方市場下多元化的個性需求，遠落后于關聯產業結構升級對煤炭產業組織形式和供應能力提出的新要求。由此可見，煤炭企業聯合重組集團化發展，進而整合營銷一體化管理，是提高企業市場競爭力，增強服務用戶能力，保持煤-焦-鋼-電產業鏈可持續發展的唯一出路。

     （二）我國煤炭企業集團整合營銷的客觀必然性

     第一，煤炭企業集團整合營銷，符合社會經濟發展潮流，符合上下游企業協調化發展的內在要求。隨著全球經濟一體化迅猛發展和我國完全融入世界經濟舞臺，我國社會政治經濟環境發生了深刻變化，帶動煤炭上下游產業結構不斷升級優化，這必然會對煤炭企業的經營模式、市場營銷和供給能力提出新的更高要求。首先，煤炭企業整合營銷，合理配置和高效利用國際、國內兩種市場、兩種資源，注重和強調規模化、現代化發展，既有助于與國際接軌，參與國際競爭，也有助于提高煤炭銷售集中度和市場議價能力，是煤炭企業集團全球化視野下做大做強的必然途徑；其次，市場經濟條件下買方市場的長期性，市場競爭的必然性以及客戶需求的個性化發展等，對煤炭企業如何滿足客戶需求提出了新的挑戰。煤炭企業集團整合營銷，大范圍整合產品結構、全方位確保供應可靠，最大化實現顧客價值，適應了市場經濟下個性化服務的需要。可見，我國煤炭企業實施整合營銷有其內在和外在的客觀必然性。

     第二，煤炭企業集團整合營銷，是企業規模化發展，提高經濟效益的客觀要求。煤炭企業整合營銷，實施煤炭銷售合同、計劃、調運、結算、清欠和煤質等各方面的一體化管理，綜合使用存量資源，增強了各子分公司和各部門間的協調配合，有利于減少企業內部不經濟，降低企業的經營成本。同時，煤炭企業通過整合營銷，充分利用國家扶持大集團發展的鐵路運輸傾向性政策等外部資源，優化企業外部環境，減少企業外部不經濟，有利于提高企業的經濟效益。

     第三，煤炭企業集團整合營銷，有利于企業更好的滿足消費者需求，促進供需雙方的可持續發展。可持續發展是煤炭企業未來經營追求的目標和方向。企業要實現可持續發展，就必須得到消費者持久的支持和信賴。旺盛的產品需求是企業發展的根本動力。整合營銷所倡導的一體化管理、組合化品牌傳播、最優化資源配置等營銷思想，目的就是為消費者提供更加完善的服務，引導和滿足消費者旺盛需求。可見，整合營銷是融客戶為企業發展鏈的重要一環，實現供需雙方一體化發展和壯大的良好途徑。

     第四，煤炭企業集團整合營銷，有利于企業開展國際化營銷，增強參與國際競爭的實力。當前，國際市場競爭國內化、國內市場競爭國際化，打破地界、國界的大流通是未來企業發展的必然趨勢。企業所面臨市場將是一個激烈競爭的市場。煤炭企業集團通過整合國際營銷資源，調整國際營銷中的企業行為和市場行為，實現對外統一銷售一體化管理，有利于形成企業和產品的國際化品牌競爭力。

     三、山西焦煤集團整合營銷的實踐與體會

     2001年10月16日，以西山、汾西、霍州三家煤炭企業為主體聯合重組了山西焦煤集團公司，開創國有煤炭企業聯合打造“煤企航母”先河，并最具實質性地實施煤炭整合營銷，實現了成員企業煤炭統一銷售一體化管理。近六年來，我們在體制變革、人員磨合、運力緊張的情況下，構建營銷新體系，培育營銷新理念，創新營銷戰略，塑造企業文化，鞏固和擴大了煤炭整合營銷成果。2006年原煤產量6996萬噸，是組建前2000年的2.66倍；煤炭總運量7196萬噸，是組建前2000年的2.25倍;煤炭總銷量5186萬噸，是組建前2000年的2.10倍; 精煤銷量2546.19萬噸, 是組建前2000年的2.27倍;煤炭銷售收入176.9億元，是組建前2000年的3.85倍;貨款回收238億元，是組建前2000年的3.63倍;商品煤綜合售價376.42元/噸, 與組建前的2000年相比增長了110%。此外，銷售經費、銷售損失、港口費用等均大幅下降，銷售布局調整與市場外延擴張取得明顯突破，內部精細化管理與外部環境同步改善，煤炭銷售總量與銷售效益同步提高，企業產品供給與客戶需求總量同步擴張，極大地促進了焦煤集團高標準起步入軌和快速發展。

     總結山西焦煤集團整合營銷的做法，主要有以下幾個方面：

     一是整合和構建營銷新體系，實現煤炭銷售管理“六統一”。六年來，我們按照高度統一、垂直管理、精干高效、科學合理的原則，制訂并出臺了《煤炭產品統一銷售管理相關運行辦法》、《用戶分類管理規定》、《經濟運行信息管理規定》等35個管理辦法，規范了54個統計報表，制定了28個業務流程，構建了煤炭銷售總公司集中領導，統一合同、計劃、調運、結算、清欠和煤質管理，各部門（公司）職責明確，橫向協調，縱向管理的煤炭銷售組織模式。在具體實行過程中，強化煤炭銷售責任制，推行內部績效考核。以責任激發動力，用制度規范行為，使實施考核過程成為推動和檢驗各部門（公司）營銷一體化運作水平的過程，有效推動了煤炭統一銷售一體化管理的進程，形成了集團內外和上下團結協作、高效有序的營銷管理新體系，實現了整合營銷的戰略重組。

     二是培育和實踐營銷新理念，促進企業與用戶共贏發展。焦煤集團成立以來，我們不斷培育和實踐“誠實守信，合作共贏”的營銷理念，在打造和形成“山西焦煤”品牌的過程中，建立和發展了與重點用戶的中長期戰略合作伙伴關系，鞏固和擴大了國內外市場。六年來，我們適應整合營銷發展的需要，在國內煤企集團率先成立了高規格的市場戰略研究中心，研究和探析煤炭經濟發展規律和現代營銷特點，走訪用戶，調研市場，并適時組織召開國內重點用戶座談會，洽談煤炭購銷事宜，在與用戶充分雙向溝通的過程中，提煉總結并實踐貫徹了符合大集團、大公司發展的營銷新理念。服務營銷方面，我們積極做好面向礦廠的產銷服務、面向市場公司的解難服務和面向用戶的銷售服務，以整合營銷的完善服務促進產運銷平衡和產品附加值的提高；在培養和依靠大客戶方面，我們遵循經濟發展規律，制定合理的煤炭價格，維持正常的市場秩序，保持大集團誠信風范，以企業的誠信換取用戶的信任，先后與寶鋼、鞍鋼、首鋼、包鋼、萊鋼等30余戶規模大、實力強、成長性好的用戶建立了中長期戰略合作伙伴關系，在訂貨數量、質量、煤炭價格、運輸、回款等方面互利互惠，并在資本運營、經營管理、信息技術等方面積極合作和廣泛交流，互為市場，共同發展。

     三是創新和實施煤炭營銷新策略，促進銷售效益和服務水平同步提高。以消費者為中心，以滿足用戶需求為重點，以銷售效益最大化為原則，遵循內涵結構調整與外延市場擴張并重，以內涵發的思路，在市場做大、流向做優、品種做寬、效益做好、品牌做強上下功夫，制定和實施了焦煤集團獨特的銷售戰略策略，促進企業銷售效益和用戶滿意度的同步提高。特別是我們建立健全商品煤質量保障體系，調整和優化產品結構，細分商品煤質量等級，統一商品煤質量規格牌號，積極推進技術交流，提供個性化服務等方面做了大量工作，為“山西焦煤”品牌的形成和做強做大起到積極推動作用。

     四是完善和制定價格新體系，適應供需雙方互惠合作、共贏發展要求。在價格體系上，我們以市場最大化、供需雙方合作持久化和企業可持續發展為前提，以市場供求關系變化為導向，參照國際國內煤價調整浮動范圍，兼顧企業和用戶生產成本，確定科學合理的煤價漲跌區間，適時適度調整煤炭價格，同一煤質、同一級別執行同一煤價，不同地區、不同用戶執行不同煤價，市場調節戶煤價高于重點長協戶煤價，長協戶和重點冶金戶實行相對優惠價和穩定價，形成焦煤集團相對穩定的價格體系和適應市場變化的價格機制。焦煤集團成立以來，價格體系逐步完善，議價能力顯著增強，煤炭價格逐步恢復性上漲。
五是建立健全貨款回收預警、預控機制，增強企業防范市場風險能力。一是加強煤炭貨款回收的源頭控制，在與用戶簽訂合同時，明確限定用戶付款的時間、比例、額度和結構，確保當期貨款100%回收，并按合同約定償還欠款；在用戶的選擇上，積極實施和擴大煤炭直銷，一律取消由我們委托的中間代理商，降低貨款風險。二是建立健全貨款風險預警機制，杜絕無合同、無計劃和無預付款“三無”發運，嚴格執行“預付、預警、預控”的貨款三預監督制度，防范新增欠款。三是加大清欠力度，化減債權風險。相繼建立健全了齊抓共管、綜合治理的清欠機制，依據欠款戶的經營狀況、資信等級和難易程度，合理劃分欠款戶種類，靈活采取聯銷清欠、鎖定清欠、抵抹清欠、司法清欠、核賬清欠、物資串換和債權風險轉移等措施，嚴格執行一戶一策激勵機制，充分調動了各子分公司和清欠人員的積極性和創造性。六年來累計清欠18.79億元，應收賬款余額較組建前下降了61.75%。

     六是推進和加強企業文化建設，提升“山西焦煤”品牌形象。一要培育具有山西焦煤營銷特色的企業文化。在廣大營銷員中，大力弘揚“團結奉獻、求實進取”的企業精神，積極宣傳和倡導“誠實守信、合作共贏”的營銷理念，在實踐中內化為精神品質和道德風范，提高營銷員思想水平和業務素質。積極開展面向用戶、面向礦廠、面向市場公司的“三面向”服務活動和“情灑市場，心系用戶”等主題教育活動，引導和帶動廣大營銷員帶著對企業的忠誠和對用戶的深厚感情從事營銷工作，從而自覺地保持勤學苦練、愛崗敬業、艱苦奮斗、廉潔自律的作風，塑造“誠信、高效、創新、廉潔”的企業和員工新形象。二要抓好職工培訓。建立健全人才資源開發體系和培訓體系，加強業務培訓，提高營銷員素質。走出去，獲取新知識；請進來，傳授新理念；利用內部智力資源，搞好內部培訓等，對總公司提高團隊素質、建立學習型組織以及樹立“山西焦煤”品牌形象起到了積極的推動作用。

     七是承擔和發揮行業大中型企業聯動營銷重任，維護和爭取行業及企業利益，促進煤-焦-鋼-電產業鏈的和諧發展。在全球經濟一體化迅猛發展，跨國公司市場競爭愈演愈烈，國內煤炭關聯產業市場化程度參差不齊的今天，為支撐和促進鋼鐵、焦炭、電力等行業的可持續發展，推動煤炭產業間聯合營銷、互動營銷和聯動營銷勢在必行。由大中型企業帶動的聯動營銷，可平抑煤價暴漲暴跌，維護上下游合理價位和市場穩定；區域性互動營銷，可縮小或拉平地區間煤價差異，推動煤炭合理價格的階梯式穩步上漲；行業間的聯合營銷，匯集煤炭行業產運銷所有資源，開展行業內有組織、有計劃的整合營銷，強化企業的限產自律意識，形成松散或半松散的銷售聯合體，共同維護行業利益和促進關聯產業的穩健發展。

     實踐證明，山西焦煤集團整合營銷，實施統一銷售一體化管理，有利于推動大集團運作,提高市場集中度,改善交易條件，增強議價能力，增強企業的市場競爭力；有利于資源合理配置和優勢互補，確保合同兌現，拓寬市場邊界，提高服務用戶能力；有利于企業橫向聯合，縱向聯盟，形成穩定的市場結構，提高抵御市場風險的能力，促進煤-焦-鋼-電產業鏈的可持續發展；有利于推動和實施用戶一體化發展戰略，與用戶形成互為市場、共贏發展的良性循環；有利于產生“山西焦煤”品牌的聯動效應，增強企業的凝聚力和向心力，促進地區經濟的發展和社會穩定。這些既符合國家政策導向，符合焦煤集團利益最大化，也符合全體干部職工的根本利益。