并購的過程是并購雙方人力資源重新組合的過程，企業中的員工特別是被并購方的員工會因并購而產生較大的心理震蕩并對其行為產生相應的影響。成功的企業并購應使資源得到充分利用，而人力資源的充分利用是通過并購中人力資源的整合來實現的。人力資源是企業各種要素中最活躍的因素，并購后人力資源的整合相對于組織結構、戰略系統、有形資源等的整合要復雜得多。
　　
　　一、并購中人力資源整合的重要性
　　
　　彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經濟是競爭經濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優秀人才是企業的無形資產和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權。20世紀90年代以來，隨著科學技術的飛速發展、產品更新換代速度的不斷加快以及企業規模的不斷擴大，優秀技術人員、高級管理人員在企業中的地位和作用越來越重要，眾多的企業為了留住優秀人才，吸引優秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優待政策和誘人的股權激勵計劃。但如果企業被并購了，上述政策和計劃發生了變化，就會造成優秀人才的流失，給并購方帶來損失。一份調查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業并購成功的關鍵因素。
　　
　　二、并購中人力資源整合的原則
　　
　　在人力資源整合過程中應遵循以下原則：
　　1.平穩過渡的原則
　　人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。這如同風險決策一樣，若加快節奏，整合一步到位，則效率高，風險大；若穩步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來說，在風險性與穩定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風險，也不可過分求穩而節奏過緩。可行的方式應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規劃，扎實推進，以求平穩過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩過渡為標準。
　　2.積極性優先的原則
　　企業是人的集合體，企業無人則止。著名經濟學家舒爾茨曾說過，當代高收入國家的財富是靠人的能力創造的。一個正常健康的人只運用了其能力的10%。企業的發展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業發展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發揮人的積極性，才能盡快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務于調動人的積極性的目的。強調積極性優先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。
　　3.保護人才的原則
　　人才是人力資源中德才兼備、有創造性、貢獻較大的人。善于發現人才，培養人才，合理使用人才和保護人才，是人力資源管理的根本。對于一個并購后的新企業來說，新的經營環境、新的人群構成，可能會使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業發展需要的人才加以保護。企業并購中應當保護的人才，應以人才的群體優勢最優、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。
　　4.降低成本的原則
　　人力成本是企業生產經營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應以人力資源知識結構優化組合為前提。
　　5.多種方式組合的原則
　　人力資源整合因企業不同或并購形式、目的、時間、環境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。
　　
　　三、人力資源整合的方式
　　
　　并購實踐表明，并購交易完成后，被并購方員工會產生明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。這種壓力、緊張和焦慮的情緒如果不能得到釋放，就會出現人力資源流失，最直接的后果就是企業短期經營業績下滑，長期來看則會導致具有戰略性資產特征的人力資源受到破壞。人才的大量流失等于宣告并購的失敗，因此，留住人才、穩定人才進而整合人才，以減少并購所引起的人員震蕩，就成為人力資源整合的首要問題。具體方式是：
　　1.緩解員工壓力
　　（1）盡快落實崗位分工。并購后目標企業員工壓力感和憂慮感產生的原因，不僅在于其對企業未來的前景感到迷茫，更在于其對自己今后的發展感到不確定。因為并購交易完成后，工作崗位一天不確定，員工的緊張情緒就一天不能消除。研究表明，并購后員工壓力的產生往往與并購初期整合計劃沒有立即出臺所引起的各種猜測和憂慮有關。因此，員工的崗位設置方案不應在并購完成之后才出臺，而應作為并購方案的一個組成部分。
　　（2）幫助員工控制心理緊張情緒。并購會帶來心理壓力，這是不爭的事實，壓力感強化到一定程度時，如果不能得到釋放，就會出現人力資源流失，破壞組織資源。因此，壓力出現時，應對其進行有效控制，把壓力控制在適當的水平。
　　2.全力留住優秀人才
　　人力資源整合的目的在于提高并購后企業的核心競爭力，因此應強調對優秀或關鍵人才的留用及其穩定性。國外的研究表明，并購后很快離開的絕大部分是懂技術、有管理能力和經驗的人才。他們是企業寶貴的人力資源，是最具有戰略性的資產，是企業未來成功的關鍵。企業重新尋找可以代替他們的新人可能要花費很長的時間和很大的精力，而且即便找到了相應的替代者也很難完全彌補優秀人才離去給企業帶來的損失。因此，企業應審時度勢，在并購實施前或整合階段，采取切實措施留住或穩定那些對企業未來發展至關重要的人才。在對待關鍵人員的問題上，要運用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information）、給予包容（Involvement）和誠實相待（Integrity），提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。
　　3.用好被并購方企業主管人員
　　對被并購企業的人才不僅要留得住，還要用得好。如果主管人員選派得不合適，會導致被并購企業人才的流失、客戶的減少和生產經營的混亂，進而影響整合與最終并購目標的實現。因此，能否選擇好既具有創新能力和管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實現企業并購整合效益的重要環節。并購完成后，首先要確定被并購企業的主要管理人員以穩定員工心態，新任命的管理者會成為被并購企業生產經營和組織整合的核心與企業戰略目標的實施者，從而把被并購企業納入到并購企業的總體戰略中去，被并購企業整合的計劃、方式和實施步驟都是通過這個管理者來運作的。
　　4.妥善安置一般員工
　　無論企業采取什么措施，并購都會進行較大的人事調整，也會出現一定的裁員現象。最基本的商業常識告訴人們，并購是兩個以上企業的重新組合，一個企業沒有必要設立兩個相同的職能部門，如會計部門等，也沒有必要指定兩個人力資源部經理，更沒有必要為一個子公司任命兩個經理，降低成本一直是并購行為常見的動機。對于并購中出現的富余人員，在人員整合時，必然要進行一定的裁減。但裁員不應僅僅是決策層簡單的一紙協議，而應建立明確、合理的裁員標準，在裁員之前廣泛征求干部和員工的意見，在裁員過程中和裁員之后做好思想工作，妥善安置被裁減下來的員工，盡可能減少員工的疑慮和恐慌情緒。
　　5.加強有效溝通
　　（1）了解員工的需求。在并購信息公開宣布之前，應將為并購活動而準備的公司內部信息及時傳達給并購雙方的員工。在傳達并購信息之前，應了解員工的需求，即他們最想知道的信息。經驗表明，員工最想知道的問題包括：是否會裁員?有什么福利待遇?工作職位是否會改變?員工在原企業的投資會受到什么影響?對工作業績的考評和薪酬是否有新的規定?這些都是涉及員工自身利益的問題。管理者應針對這些問題與員工進行有效的溝通。
　　（2）明確溝通目標。了解員工的需求是為了在并購整合中更好地制定溝通目標。溝通目標就是使人接受一些特定的觀點，使員工相信并購的戰略目標并為實現戰略目標行動起來。
　　（3）制訂溝通計劃。溝通計劃的內容包括目標受眾、溝通目標、溝通內容及調配相應的資源，這些因素是緊密相連的。
　　（4）準確傳遞信息。傳遞信息時內容要詳盡，措辭要準確，以便于員工理解。需要同員工溝通的事項包括實施并購的動機、原因、方式以及企業的各項管理制度、報酬獎勵制度等。
　　L5）監控溝通的結果并及時采取相應的行動。信息在傳遞過程中可能會出現失真或遺漏，對員工接收到信息后的反響，管理者應通過不斷收集反饋信息加以了解，以便采取相應的行動。
　　6.建立有效的激勵機制
　　（1）確立更高而又合理的組織目標。在并購整合過程中，通過對目標企業提出新的要求和期望或建立新的、更高的業績標準來激勵員工。并購將促使目標企業的員工重新審視自己的價值觀和企業的行為規范。這種反思再加上并購給企業穩定性帶來的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經理人員將充分利用這一機會，努力激發和調動員工的潛力，而目標激勵是一種有效的激勵方式。
　　（2）多采用鼓勵和肯定的態度。如果并購方對目標企業的員工表現出輕蔑、挑剔的態度，就會增加員工的不安和憂慮，使之情緒低落，謹小慎微，僅能保持一種最低的工作標準。因此，并購方的管理人員應以和藹謙虛的態度對目標企業的員工給以積極的激勵和鼓勵，利用每一個機會不失時機地表揚目標企業的員工或團體。新的組織氣氛應是肯定、積極、鼓勵和具有挑戰性的，而不是威脅、批評和壓抑的。
　　（3）培養員工的認同感。這是最重要也是最困難的任務之一。不論是并購方成員還是被并購方成員，并購后都不會自動產生“一家人”的感覺，在并購后的一段時間內可能仍以原有的方式思維和行動。如果目標企業員工不能對新企業的文化和戰略產生認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養員工對新企業的認同感就顯得格外重要。
　　（4）建立充分發揮人才效能的用人機制。松下幸之助曾說過，事業的成敗取決于人，沒有人就沒有企業，制造人才兼而制造產品是松下公司成功的基礎。為此，并購后企業為調動并購雙方員工的積極性，應積極營造公開、平等、競爭與擇優的用人環境，堅決摒棄權力、人情、關系和資歷等不良風氣，努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，建立一套能上能下、能進能出、充滿活力的用人機制和能夠吸引、培養、留住優秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩定人才、以事業造就人才的良好氛圍。