日前，中煤礦山建設集團有限責任公司(以下簡稱“中煤礦建”)董事長、黨委書記趙士兵在接受采訪時說：“在煤炭基建市場一片大好的形勢下，企業發展轟轟烈烈，可是再怎么做，作為煤炭建筑類企業，干好了一個項目就急著趕下一個工程，除了人和設備以外，企業并沒有多少屬于自己的東西，一旦煤炭行情發生變化，企業也隨之變化，始終處于被動地位。為了改變這種現狀，尋找一條可持續發展之路，必須進行長期性的結構調整。”

今年上半年，雖然受宏觀經濟環境影響，中煤礦建營業收入增幅有所下降，但依然以30%以上的速度增長，出現這一現象的原因并非企業發展減緩，而是我國煤礦建設地質環境復雜，在工程建設過程中需要投入大量的精力保證安全，從而影響了工程進度，這也是迫使中煤礦建加快結構調整的關鍵因素之一。

調整成就“十一五”

“十一五”期間，中煤礦建一直致力于結構調整。通過調整，施工和產業結構得以優化：礦建主業進一步做大做強，公路、鐵路和城市地鐵建筑市場份額提高，房屋建筑和安裝制造業競爭能力得以提升，國際市場得到拓展。

發展空間也從“十一五”初期，承攬工程不到50項、合同額僅20億元，到2010年底，全年承攬478項工程、合同額超100億元。企業總產值連續4年增幅達到40%以上，企業規模比2005年底翻了兩番。

調整使中煤礦建施工結構有所改善，目前已延伸至公路、鐵路、地鐵、市政道路和房地產、機械制造等多個領域，非煤業務收入占集團總收入的26%，風險能力明顯增強。

中煤礦建在結構調整中，把保持工程品質放在第一位，所承建的項目先后獲“魯班獎”3項、國家優質工程獎2項，煤炭行業“太陽杯”24項、省部級優質工程獎100余項;創造并保持了煤炭建設行業中國企業新紀錄38項;2010年，企業綜合實力連續5年在全國煤炭基本建設行業排名第一，全國煤炭企業100強排名躍升至第41位，安徽省建筑業企業50強排名第一。企業品牌價值有了一個質的飛躍。

趙士兵董事長認為，“十一五”期間，結構調整一直是企業發展的主線，主要體現在發展戰略與規劃確立和執行上。在實施過程中，重點關注企業內部資源與外部環境變化，適時對戰略做出調整，保證其始終與企業發展方向和發展能力相符。在戰略與發展規劃的指導下，一是對礦建施工結構進行調整，由煤礦一期工程向二三期工程、生產期間的巷道開拓和非煤礦建工程拓展;二是對建筑施工結構進行調整，由較為單一的礦建施工向公路、鐵路、城市地鐵和房屋建筑施工拓展;三是對產業結構進行調整，由建筑業向房地產開發和機械制造等產業領域拓展。

調整依然是發展之本

如果說“十一五”調整奠定了中煤礦建高速發展的基礎，那么“十二五”調整就是中煤礦建進一步做實做強、謀求可持續發展的更高層次實踐。

趙士兵董事長說，調整依然是發展之本，這也是為了徹底改變以煤礦基建為主的單一產業模式的唯一取向。通過堅實的結構調整，實現規模發展和集約發展并重，在保持較快發展速度的基礎上，優化施工結構與產業結構，提高企業經營管理能力和發展質量，增強抵御市場風險能力，實現安全發展、集約發展、和諧發展與可持續發展，把企業做成行業領先、國內有影響力、國際有競爭力的現代化大型企業集團。這一戰略指導思想的核心是發展，重點是安全、集約、和諧與可持續。

發展：就是繼續保持一個較快的發展速度。通過發展，做大企業規模，增強企業綜合實力，提升企業市場話語權，提高企業應對礦山建設市場潛在風險的能力，解決好企業歷史遺留問題，對社會做出更大的貢獻，讓職工得到更多的實惠。

安全：就是提升集團防范風險的能力。進一步強化風險防范意識，認真分析集團發展過程中存在的不安全因素，有針對性地建立風險防范預警和風險防范應急體系，及時消除安全隱患，防止重大生產風險和經營風險的出現，減少企業發展的顛簸性和曲折性。

集約：就是轉變企業的增長模式。把通過提高市場占有率擴大發展規模和挖掘管理潛力、提高經營能力結合起來，走外延和內涵并重的發展之路，既通過拓展市場來實現規模擴大，更要通過實施精細化管理，降低經營成本，改變企業粗放經營現狀，走精細化經營之路，實現利潤提高，提升企業發展能力。

和諧：就是營造穩定的發展環境。在企業發展取得重大成果時，將發展成果與職工共享，提高職工收入和生活水平，為職工成長成才提供更多路徑和更廣闊舞臺，增強企業內在向心力與凝聚力;將發展成果回饋社會，安置更多人員就業，維護社會和諧穩定，為社會做出更多貢獻。

可持續：就是提升“十二五”后集團可持續發展能力。在保障集團“十二五”實現安全、集約、和諧發展的基礎上，立足爭做百年常青企業，積極開辟新的市場和經濟增長點，為“十三五”甚至“十四五”集團持續健康發展創造條件、打牢基礎。

“十二五”咬定調整不放松

“以實現安全、集約、和諧與可持續發展為根本，以做強建筑主業為基礎，加快推進施工、產業和資本結構調整步伐，優化企業發展模式，力爭實現企業結算收入每年以15%左右的增幅向前發展，到‘十二五’末，企業收入266億元，實現利稅15億元，職工收入有較大幅度增長。”這是中煤礦建“十二五”規劃所確立的宏偉目標，而實現這一目標的戰略著眼點仍然是堅定不移地進行結構調整。

中煤礦建“十二五”發展的戰略定位是：以礦山建筑業為基礎的“同心多元增長型戰略”，即：在建筑業內，實施同心多元增長型發展戰略，做強做大建筑主業，加快發展房地產業，積極開辟新的經濟增長點。

同心，就是以延伸和拓展企業核心競爭力為依托，圍繞建筑主業這一軸心進行市場定位和選擇要進入的目標市場。

多元，一是施工結構多元化，形成以煤礦建設為龍頭，以房屋建筑、機電安裝和地鐵、公路、鐵路建設為支撐的施工結構新格局;二是產業結構多元化，形成以建筑業為基礎、房地產為中堅、其他產業(機械制造、資源開采等)為補充的金字塔形產業結構;三是經營結構多元化，在發展實業的基礎上，進入資本市場，通過市場融資和資本運作，迅速做大企業規模。

在結構調整戰略取向上，把做強做大建筑主業作為依托，通過延伸和拓展施工鏈，推進精細化管理，鞏固集團在國內礦建施工領域的優勢地位，提升礦山建筑盈利能力，經過5年發展，礦建業務收入在集團總收入占比上雖然逐步下降，但絕對量上保持平穩發展，增強礦建施工對企業的持續貢獻力。

房屋建筑和機電安裝是中煤礦建的傳統主業，“十二五”期間要從實現可持續發展的高度進行細致的市場分析，在鞏固煤礦地面建筑和機電安裝市場份額的同時，把眼光轉向更廣闊的市場，加強施工技術研究，強化施工管理，提高房屋建筑和機電安裝的競爭能力。

同時，迅速做大地鐵、鐵路和公路施工規模。抓住國家鐵路、高速公路建設還有一個平穩發展期和城鎮化建設步伐加快、城市地鐵建設市場前景廣闊的大好機遇，大力開拓地鐵、鐵路和公路建設市場，加大地鐵和房建施工的資金、裝備和管理資源的投入，迅速做大地鐵、鐵路和公路施工規模。

在發展房地產業上，堅持積極發展、穩妥實施的原則，制定好集團房地產業發展規劃，以中西部二三線城市為重點，采取市場化運作模式，積極穩妥發展房地產業，把項目銷售、項目建設、項目儲備合理銜接好，把量的擴張和質的提高統籌兼顧好，力爭到“十二五”末，集團房地產銷售收入突破25億元。

在開辟新的經濟增長點上，抓住國家《裝備制造業調整和振興規劃》和《皖江城市帶承接產業轉移示范區規劃》上升為國家戰略之機，利用政府優惠政策，加快發展制造業。

在結構調整中，特別要在資本運作上有所作為，充分利用企業優勢資源，加大發行企業債券的規模，加快集團上市融資的步伐，積極改善資本結構，實現企業由主要依靠自有資金投入實現發展轉向主要通過吸納社會資源實現發展，轉變企業發展模式，通過資本運作，積極實施企業并購，投資資源開采和低碳領域，蓄積企業發展后力，迅速做大企業規模，加快企業發展步伐。

七大舉措為調整護航

為了確保“十二五”期間調整和發展目標的如期實現，中煤礦建將采取七大舉措，自內而外進行全方位的創新和再造。

一是構建以戰略發展規劃制定、實施和管理為核心的決策和監控體系。

重新定位集團管理職能，強化集團戰略管理、投融資決策、管理團隊建設、制度建設、監督和服務、文化建設等職能。

以戰略管理為根本，建立對戰略實施管理、過程監控和戰略調整為一體的長效機制，健全集團決策機制、投融資運作機制、經營管理機制、服務保障機制和人才成長機制。

圍繞集團管理職能，優化管理組織，精干管理團隊，提高管控效能。

完善融“立項—調研—論證—決策”為一體的決策程序。

二是構建以推進結構調整為核心的資源配置體系。

加強對結構調整工作的領導與實施，由班子成員重點分管結構調整實施工作，圍繞集團結構調整目標，制定、實施好市場拓展戰略。

健全海外市場開發管理組織，理順海外項目管理體系，加大海外市場開發力度，提高海外項目在集團總收入中的比重。

圍繞培育和發展礦建、公路、鐵路、地鐵和房建幾大建筑板塊，進一步合理配置企業資源，提高資源使用效率。

對公路、地鐵和房地產等新進領域，給予政策、資金和人員傾斜，支持其迅速做大做優。

三是構建以資產經營和資本運作為核心的經營體系。

加快分離企業辦社會職能，實施主輔分離、輔業改制，減少企業非經營性支出。

加快股份制改造步伐，積極引進戰略投資者，推進集團盡快上市。

開展資本運作，實施企業并購，投資符合國家產業政策、有市場前景的資源開采和新能源產業，創新企業經營與發展模式，實現企業規模迅速擴張。

強化危機意識和風險防范意識，建立健全風險防范機制和應急機制。

四是構建以實現企業效益持續增長為核心的管控體系。

積極推行以成本控制為目標的全面預算管理體制，發揮預算管理的硬性約束作用。

進一步規范、明確子(分)公司和項目部管理職責、管理范圍，理順集團、子(分)公司和項目部間的管理體系，建立三級管理體系，提升集團管控能力。

建立以經營業績考核和管理績效考核為一體的分配體系，堅持效率優先、兼顧公平的分配原則，全方位調動經營者、管理者和勞動者積極性。

加快信息化建設和應用步伐，夯實基礎管理，推進精細化管理，提高管理能力和管理水平。

五是構建以保障企業發展需要為核心的人才成長體系。

建立融“引進、培養、使用、激勵和約束”為一體的人才發展機制。

建立人才成長成才路徑，增強人才成長自主性。

加大戰略管理、資本運作、經營管理、房地產開發、國外市場開拓、項目管理和技能型人才的引進與培養力度，滿足企業戰略轉型需要。

引入競爭機制，搭建人才展示平臺，建立有利于優秀人才脫穎而出的用人體制。

完善分配機制，逐步規范和完善薪酬和福利分配制度，讓勤奮工作的人、做出實績的人、對企業貢獻大的人，真正得到實惠。

六是構建以保障企業平穩發展為核心的安全管理體系。

建立健全安全生產管理規章制度，加強對規章制度落實的檢查，強化集團對安全生產的監督職能。

建立安全責任追究體系，嚴格落實安全生產責任制，加大安全獎懲力度，強化全體職工安全和責任意識。

提高安全技術創新和管理創新能力，著力解決影響安全生產的技術和管理問題，為安全生產提供技術支持和管理保障。

建立安全應急機制，提高重大安全事故的應急能力。

七是構建以企業精神為核心的文化體系。

提煉、培育、宣貫企業愿景、企業精神、企業經營理念和企業行為準則，打造有集團特色的企業文化，增強企業的凝合力、親和力。

趙士兵董事長說，只要這七項措施落到實處，到“十二五”末就一定能將“非煤”產業的比重上升到50%以上，那時不僅企業調整的目標基本實現了，中煤礦建也徹底擺脫了為人做嫁衣的流動式企業格局。

企業檔案

中煤礦山建設集團有限責任公司是由原中煤第三建設(集團)有限責任公司和中煤特殊鑿井(集團)有限責任公司重組成立的大型施工企業集團。集團資產總額超100億元，注冊資金10億元，從業人員36000余人，中級以上技術職稱工程技術人員近3000人，享受國務院特殊津貼高級專家30人，建造師近700人，各類工程機械設備16000余臺套，具有進出口經營權，通過了“三標一體”管理體系認證。集團具有礦山工程施工總承包特級資質和房屋建筑、市政公用、機電安裝施工總承包一級資質及地基與基礎、隧道、城市軌道交通、公路、橋梁、公路路基、土石方、起重設備安裝、鐵路、鋼結構、特種專業工程等專業承包資質，從事煤炭、冶金等各類礦山建設和公路、鐵路、隧道、城市地鐵、房屋建筑、機電安裝、市政公用等基礎設施建設以及機械制造、房地產開發。

企業隨新中國一起成長。上世紀50年代，第三建井公司34工區組建成立，70年代淮北煤礦基本建設局成立。經過40余年發展，歷經多次更名和劃轉，形成了專門從事煤炭基本建設的中煤第三建設公司和中煤特殊工程公司。1998年煤炭工業部撤銷后，中煤第三建設公司和中煤特殊工程公司同時劃歸安徽省管理。

2001年，中煤第三建設公司率先完成公司制改造，成立中煤第三建設(集團)有限責任公司;2005年，中煤特殊工程公司完成公司制改造，成立中煤特殊鑿井(集團)有限責任公司。

2007年，根據安徽省國資委的要求，中煤第三建設

(集團)有限責任公司和中煤特殊鑿井(集團)有限責任公司合并重組，同年12月正式掛牌成立中煤礦山建設集團有限責任公司。

集團設有19個職能部門，下轄21個子(分)公司、2個社會職能單位及宿州辦事處、淮北辦事處和蘭渝項目部。記者吳明張小梅張驊

來源:中國企業新聞網