2011年山西煤銷集團突飛猛進，實現跨越式發展，截至2011年9月底，實現銷售收入1165.3億元，利稅95.6億元，煤炭產量3056.3萬噸，煤炭貿易量20463萬噸，多元產值172.8億元。有望在年底銷售收入突破1500億元，利稅130億元。2011年山西煤銷集團一躍成為山西百強企業第二名，服務行業第一。

　　山西煤銷集團2010年銷售收入1158億元，利稅100億元，煤炭產量2800萬噸，煤炭貿易量2.5億噸。

　　而在2009年山西煤炭運銷集團銷售收入僅有702億元，利稅53.2億元，煤炭產量1287萬噸，煤炭交易量1.38億噸。

　　短短三年時間，山西煤銷集團一個原本放桿收費型的企業一躍成為山西煤炭行業排頭兵。三年三大步，實現跨越式發展，究其原因，依托地方政府，切入地方經濟發展，反哺地方經濟的戰略發展理念是核心動力，企業管理構架和管理模式是快速轉型的引擎。

　　回顧三年發展歷程，山西煤銷集團強化系統布局，生產和安全并重，公路和鐵路并行，多元經營完善產業鏈，構建科學的運營管理機制，趟出一條轉型跨越發展之路，形成了特有的“煤銷發展模式”。

　　布局山西——山西煤銷集團一個大煤銷時代的來臨。

　　資源整合：煤炭生產和安全并重布局

　　至2011年9月，山西煤銷集團整合煤礦448座，保留煤礦163座，煤礦分布在山西全境，南至運城河津，北至大同新榮，西至呂梁，東至陽泉，所有地市均分布有山西煤銷集團的煤礦。

　　但煤礦情況卻千差萬別，良莠不齊，從設計生產能力幾萬噸到百萬噸都有，地質條件復雜，專業人員匱乏，有的整合包內的煤礦地質資料幾乎為零，私挖亂采形成的安全隱患比比皆是、無法預測，各種利益錯綜復雜，保安全、保生產和要發展的壓力巨大。由于煤礦安全有地方政府和山西煤銷集團共同監管，來自地方政府的懷疑和不信任更加劇了煤銷人的焦慮。

　　面對如此困局，且看煤銷人如何打破？

　　山西煤銷集團董事長劉建中說：“我們整合這樣多的煤礦，就像山藥蛋一樣散亂，一哄而上都開采，我們管不過來，也不能這樣干，要辦大礦，辦數字化本質安全型礦井”。首先確定辦礦理念，在這個主導思想下，山西煤銷集團壯士斷腕，對整合后的礦井進行二次資源整合兼并，切實減少礦井數量，重新規劃設計布局，確定60——70座重點建設礦井，其中在2011年建設10——12 座示范礦井，建設22達標礦井，建設33座重點礦井，對這些礦井進行安全集約化管理，依此形成山西煤銷集團的煤炭安全生產能力。

　　確立理念后，第二步是面對大家的不同理解和不同的工作角度，山西煤銷集團適時推出煤礦建設要一井一面；裝備技術現代化； 專項治理措施落實；礦井質量標準化動態達標；控制入井人員數量，每個礦用人總數控制在300-500人，小班組礦井要控制在100人以內；組織正規循環作業，嚴禁超能力生產的“六大階段性目標”，并對每個目標細化，在煤礦的檢查、監管、建設、生產等過程中實施對標管理，不符合條件的堅決整改。用標準統一思想，避免造成各自為政，標準不一，以此建立推行符合山西煤銷集團現狀的現階段的煤礦建設生產模式。

　　第三步針對資源整合后的煤礦，推出煤礦建設準入制度，對各項手續達不到要求的，沒有獲得領取《山西煤炭運銷集團煤礦安全準入資格證》的煤礦不等從事生產、建設活動。

　　第四步對煤礦安全生產的人員進行班組管理訓練，建立井下現場管理模式。班組推廣“手指口述法和白國周班組管理法”，迅速解決井下人員對工作現場所有操作項目應知應會問題，經過多次反復訓練講解操作，使之熟悉熟練各項操作規程，保證井下“六大安全系統”的正確使用。把由人引起的安全隱患解決在萌芽狀態。

　　分布全省的煤礦步調一致，按照集團公司辦礦理念實施動態達標的要求，確立建設、準入、現場各個管理模式，山西煤銷集團煤礦建設進入快車道。2011年1-9月煤炭產量3056萬噸，就是山西煤銷集團煤炭生產布局成功的注解。

來源：山西煤銷集團