2月22日，廣州供電局更名為廣州供電局有限公司，成為南方電網公司直管子公司，該公司從單一執行主體向執行和決策主體并重轉變，電網企業釋放出了管理革命的強烈意愿。
　　
　　此前，國家電網公司也做出了公司正處于重要的管理轉型期和改革攻堅期的判斷。該公司今年將按照集約化、扁平化、專業化的方向，對內部各層級進行資源整合、業務重組、人員優化和流程再造。
　　
　　2012年，把提高發展質量作為改革的出發點和落腳點，兩大電網公司生產關系的大變革必將帶來電網企業生產力的大解放。
　　
　　與此同時，發電企業繼續推進以電為核心的綜合性能源集團轉型，加強集約化、專業化、差異化管理創新，適應管控一體化改革帶來的體制機制的新變化。
　　
　　探索國際高水平電網發展的內在邏輯
　　
　　國家電網公司提出，要用2～3年時間全面建成“三集五大”體系。其內涵是以提高價值創造能力和經營管理績效為目標，對人、財、物以及科研、信息、品牌、法律、媒體等資源實施集中管控，統一運作，建設大規劃體系、大建設體系、大運行體系、大檢修體系和大營銷體系。
　　
　　基于價值創造和能力績效的現實考量，國家電網公司認為，歷史形成的層級多、鏈條長、效率低的管理體制，無法適應電網發展的要求，導致執行力衰減、管理成本增加，改革是企業生產關系適應生產力發展的必然要求。
　　
　　南方電網公司啟動的直管模式改革是直接把網內目前最先進的兩家供電企業納入其中，采取扁平化管理體制，賦予企業一定自主決策權。松綁加放權，讓先進更先進，更快達到國際先進電網企業水平。
　　
　　同時，南方電網公司初步建立了網、省、地市、縣區四層級一體化架構，通過有效形成基于業務分類的一體化制度、流程、標準關聯體系框架，優化電網投資結構，提升集約化管理。
　　
　　去年，國家電網公司進一步剝離輔業資產，兩大電建輔業集團重組，以集團化、專業化，更深層次參與國際化競爭。今年，國家電網公司計劃9月底前完成所屬地（市）縣公司多經企業處置、職工股權清退和人員分流安置等工作，統籌推進主多分開。國家電網公司今年將繼續加大集約化發展的步伐，推動資源向優勢產業和重點領域集聚，進一步壓縮產權鏈條和管理層級，優化管控模式。
　　
　　2月2日，國家電網公司收購葡萄牙國家能源網公司25%股份。今年，國家電網公司還將相機參與國外特高壓和智能電網工程建設，在歐洲、南北美洲開展優質輸配電網和可再生能源項目投資并購。種種跡象表明，國家電網公司今年將實施把特高壓、智能電網的先發優勢和技術優勢，轉化為國際競爭優勢的海外戰略。
　　
　　發電企業管理變革劍指管控一體化
　　
　　產業鏈條拉長，板塊多元，發電企業所屬產業由單一向多板塊變身，以專業化、集約化改革為主要內容的管理革命成為各大發電集團的共同選擇。
　　
　　去年，華能集團推進科技、煤炭、物資、煤化工等專業體制改革，成立煤業公司（煤炭事業部）、物資公司、煤化工辦公室，探索事業部制專業化管理的新思路。
　　
　　華電集團除了完成燃料、運營、物資等專業改革，形成了統分結合的燃料供應體制、一體化的煤炭管理模式、集約化的物資管理模式。
　　
　　華電集團還對該公司組織架構進行了手術，推行三級管控，華電集團公司總部逐漸向戰略管控轉型，對16家二級單位增加授權，將6家區域公司改制成能源公司或子公司。
　　
　　此輪管理變革直接觸及企業組織架構和流程再造，很多矛盾和壓力難以回避。核心內容集中在管控一體化和專業化管理體制改革。
　　
　　從效率優先出發，發電企業管控一體化改革，帶來了體制機制的新變化。提高管控集中度，確保了華電集團整體效益最大化。去年，在火電嚴重虧損的情況下，發電企業整體上都實現了贏利。
　　
　　細分的專業化管理也面臨一些挑戰。誠如業界評價，電管煤，煤管電，都不專業。為突破瓶頸制約，作為發電企業最重要的燃料管理，今年仍會加強管理能力的專業化，管理方式的精益化舉措，加快推動煤電一體化，煤炭產能也將進一步放大。
　　
　　可以預見，今年內發電企業掌控煤炭資源的布局將繼續擴展，但是，有關支持電力企業進入煤炭產業的煤電一體化政策能否出臺，目前還是一個未知數。
　　
　　在當前“EVA為正值”的考核壓力下，發電企業所屬煤炭、金融、路港物流、環保科技、低碳清潔能源、海外資源等產業鏈變成價值鏈，期待在實施產業管理體制改革之后，繼續強化潛在的發展后勁。
　　
　　管理亮點還在閃爍。今年，國電集團打出“智慧智能牌”，在營銷管理中首次提出了智慧營銷的理念。圍繞“效益+效率”，發電企業管理變革的動力依然強勁。
　　
　　
　　
來源：中國電力報