中國煤炭工業協會分別向社會發布了2012中國煤炭企業100強和2012中國煤炭企業煤炭產量50強名單。山東能源集團位以2011年度15600946萬元的營業收入和10821萬噸的煤炭產量列2012年中國煤炭企業100強和煤炭產量50強的第5位。
　　
　　銷售收入日增過億元、不到兩年便闖進世界500強、晉身中國企業500強69位,而今又躋身中國煤炭企業前5強,重組不滿兩年的山東能源已交出了一張令同行刮目的成績單。
　　
　　重組之初,山東能源依然是個依靠煤炭“一條腿走路”的煤炭企業,非煤產業項目少,盈利能力差,抵御市場風險能力低,綜合實力弱。如何扭轉“一煤獨大”局面,迅速讓這個新生的重組企業適應環境、參與競爭,山東能源提出“大資源”觀,著力拓展新興業務。“之所以叫"能源集團",而不是"煤炭集團"或"礦業集團",就是為了能夠豐富"能源"的內涵,做大"能源"文章。”山東能源集團董事長卜昌森告訴記者,正是這一發展戰略引導集團順利推進重組,就像航行中辨明方向的眼睛,引導這艘能源航母走向多元發展的新航道。
　　
　　在“大能源”戰略的指導下,依托現有的鐵礦石、油頁巖等資源開發項目,今年以來,山東能源加大鐵、銅、金、錳等非煤礦產資源的獲取和開發力度:龍礦集團連月產油量突破萬噸大關,形成了年處理油頁巖120萬噸、產油12萬噸的綜合利用產業鏈；在泰國的天然橡膠基地正式投產,在加拿大獲得了1.6萬平方公里的森林采伐權和原木出口權。同時,大力發展現代服務業,打造張家口、江陰、齊河、日照、龍口、菏澤六大煤炭儲配基地,在香港成立了宏錦國際公司,拓展海外貿易。整合13家專業化公司形成集勘探、設計、基建施工、托管服務于一體的“保姆式”服務模式,在服務省內發展的同時參與西部資源開發競爭。淄礦控股建設的魯中煤炭交易中心完成訂貨量1763萬噸。今年上半年,山東能源集團物流貿易、裝備制造、煤化工板塊收入同比分別增長78%、37%、52%,非煤業務收入已占集團總收入的69%。
　　
　　多點開花,全產業鏈發展,6家企業各有所長,各具所短。如何揚長避短,有效整合現有資源,實現協同作戰效益最大化擺在新一任領導班子面前。“大集團不是婆婆,不能事事插手。”掌門人卜昌森說,集團需堅持有所為有所不為,依靠科學有力的企業管控支撐起這艘能源航母的“龍骨”。
　　
　　為充分發揮6家企業優勢特長,山東能源集團提出不過多干涉權屬企業的生產經營理念,定位權屬企業及下屬單位則為利潤、成本和生產經營中心,集團機關為戰略、資本運營和人力資源管理中心,以宏觀管理為主。權責邊界明確了,權屬企業發展有了動力,有了活力；集團機關集中力量集結6家資源匯集成“一個主體、一種聲音、一個拳頭”,重組協同效應凸顯:通過啟動大宗物資集中采購,年節約資金4億元以上；煤炭統一營銷正式啟動后,企業市場話語權和議價能力明顯增強,僅穩定精煤價格、減少電煤供量兩項,綜合創效就達2.4億元；通過清理各單位賬戶實現資金集中管理,發行融資債券80億元,年節約資金使用成本億元以上。高效現代的企業管理初顯成效。
　　
　　管理整合、實現協同,說易行難。重組前6家企業均是當地的能源中堅,如何強強聯手實現重組,重組后又如何避免形聚神散?“靠的就是能源集團"超越文化"凝心聚力。”卜昌森表示,文化是企業的靈魂,只有文化融合了,重組后的企業才能實現最高層次的融合；只有人員、思想、理念在共同的業務推進中不斷交流、碰撞、磨合,才能最終實現認同。超越資源限制、超越文化差異、超越地域局限、超越傳統的管理思想與作業方式的限制、超越自我中心的局限,山東能源融合6家權屬企業的優秀文化基因,整合集團發展大勢,形成了以“超越文化”為核心的企業文化。統一集團標識、旗幟,舉辦企業文化骨干培訓班,企業文化巡回報告會,開展“責任、奉獻、超越”主題教育……一系列文化聚合舉措促進了23萬員工對企業文化的認識,增強了對新集體的認同感和歸屬感。如今,“超越文化”已成為山東能源發展創新力的源泉。
　　
　　來源：大眾日報
　　
　　

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