神華集團(tuán)面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)，積極探索，努力創(chuàng)新，將信息技術(shù)與管理融合，構(gòu)筑財(cái)務(wù)集中管理模式，不僅大大提高了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理效率，而且把財(cái)務(wù)管理職能拓展到企業(yè)外部前端供應(yīng)鏈和后端客戶關(guān)系的管理，提高了財(cái)務(wù)管理人員的工作質(zhì)量和公司財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效益，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)管，從而增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。
　　方案介紹：

　　應(yīng)用步驟一：構(gòu)建分級集中管理模式

　　神華集團(tuán)將其金財(cái)網(wǎng)絡(luò)工程系統(tǒng)建設(shè)列為集團(tuán)信息化建設(shè)總體規(guī)劃中的重要項(xiàng)目。其中金財(cái)一期工程覆蓋了集團(tuán)煤炭、電力、鐵路、港口、房地產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)等多個行業(yè)，逐步形成了分級集中管理的集團(tuán)管理模式。

　　根據(jù)集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)采用三級管理、兩級集中的管理模式：集團(tuán)總部對集團(tuán)二級單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級單位對三級單位采用實(shí)時集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評價。

　　三級應(yīng)用圖示：

　　神華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級布置各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。

　　應(yīng)用步驟二：制定統(tǒng)一制度

　　鑒于神華集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，集團(tuán)信息化和集團(tuán)內(nèi)部制度統(tǒng)一是相互依賴、相互支持、緊密聯(lián)系的。

　　面對應(yīng)該如何協(xié)調(diào)動作、統(tǒng)一指令的問題，集團(tuán)確定以工業(yè)會計(jì)制度為基礎(chǔ)進(jìn)行會計(jì)核算。同時，對于出現(xiàn)的許多矛盾和問題，集團(tuán)積極地逐步進(jìn)行創(chuàng)建、磨合。提出在統(tǒng)一制度工作中要注意：統(tǒng)一共性，保留個性，堅(jiān)持前瞻性和可操作性。集團(tuán)還積極尋求借助政府審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)和中介機(jī)構(gòu)的力量，解決了大量的問題。

　　在統(tǒng)一了口徑的基礎(chǔ)上，打造適宜集中管理的統(tǒng)一核算平臺：如實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)總分類及明細(xì)核算，按月自動提取折舊，進(jìn)行固定資產(chǎn)變動管理，并與總賬集成；實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)管理，進(jìn)行核銷處理、賬齡分析，同時應(yīng)收應(yīng)付單據(jù)和結(jié)算單據(jù)的信息傳遞到總賬系統(tǒng)，與總賬集成；整合采購管理、庫存管理、銷售管理業(yè)務(wù)，并與總賬集成，等等。

　　神華集團(tuán)為了配合財(cái)務(wù)集中管理的順利實(shí)施，制定了集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的4個核心辦法：全面預(yù)算管理辦法、資金管理辦法、資本收益管理辦法、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。以此為核心，重新調(diào)整確定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度的內(nèi)容。

　　應(yīng)用步驟三：構(gòu)筑集團(tuán)數(shù)據(jù)采集平臺

　　數(shù)據(jù)采集平臺是為實(shí)現(xiàn)神華集團(tuán)下屬的各個二級公司、三級公司或經(jīng)營單位正在使用或即將進(jìn)行升級的各類系統(tǒng)之間的無縫連接而進(jìn)行的分析和規(guī)劃設(shè)計(jì)。

　　1、煤炭生產(chǎn)公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合應(yīng)用

　　系統(tǒng)的整體應(yīng)用還規(guī)劃了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜接，充分考慮將與生產(chǎn)相關(guān)的各種實(shí)物量消耗數(shù)據(jù)同財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，成為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　以神華集團(tuán)公司下屬的神華集團(tuán)神府東勝煤炭有限責(zé)任公司為例，

　　2、煤炭運(yùn)輸公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合應(yīng)用

　　根據(jù)鐵路公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算的特點(diǎn)，系統(tǒng)應(yīng)用的架構(gòu)如下，該架構(gòu)體現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的特點(diǎn)，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)（其銷售收入來源）數(shù)據(jù)、物資消耗（其成本重要組成部分）等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間無縫聯(lián)接，成為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營狀況分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　3、煤炭運(yùn)銷公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合應(yīng)用

　　煤炭運(yùn)銷公司是神華集團(tuán)公司煤炭產(chǎn)品在國內(nèi)外經(jīng)銷的專業(yè)公司，在系統(tǒng)應(yīng)用時，應(yīng)更多地考慮財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的銜接問題，同時通過對業(yè)務(wù)系統(tǒng)處理流程進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，將銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算與管理系統(tǒng)集成，統(tǒng)一在同一數(shù)據(jù)處理平臺之上，出具符合經(jīng)營管理者所需的報表。因此，在運(yùn)銷公司的應(yīng)用方案中，我們進(jìn)行了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化規(guī)劃。

　　系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)如下圖，

　　應(yīng)用步驟四：建立績效考核體系

　　神華集團(tuán)通過多年的實(shí)踐和創(chuàng)新，在全集團(tuán)各個層級都建立了評價指標(biāo)，根據(jù)管理的要求進(jìn)行科學(xué)分類，形成具有神華特色的系列指標(biāo)體系：

　　在基礎(chǔ)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理要求，建立基礎(chǔ)報表體系，包括共性報表、行業(yè)報表共47張。

　　這些報表是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報表基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年實(shí)踐總結(jié)，設(shè)計(jì)并試行，經(jīng)過逐步完善，逐步擴(kuò)大在集團(tuán)內(nèi)部的使用范圍最終確定下來的，是符合神華集團(tuán)實(shí)際情況，適應(yīng)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的神華特色報表。例如，神華集團(tuán)下屬每一個子公司都有一張經(jīng)營情況表，它比傳統(tǒng)的損益表更為豐富、更細(xì)化，表中不僅體現(xiàn)金額，還體現(xiàn)量的概念，幾乎子公司經(jīng)營的所有情況均可在經(jīng)營情況表上得到反映，這是同行業(yè)的其他企業(yè)所沒有的。

　　神華集團(tuán)所有基礎(chǔ)報表的數(shù)據(jù)根據(jù)集團(tuán)報表體系和經(jīng)營活動分析流程，通過三級數(shù)據(jù)平臺自動采集，層層匯總、分類、存貯。并且所有數(shù)據(jù)以指標(biāo)形式存入數(shù)據(jù)庫，不再以文件形式存儲，不受報表格式的束縛，這樣，為實(shí)現(xiàn)豐富、自由的查詢、展示、調(diào)用、分析方式提供了可能。

　　應(yīng)用步驟五：建立多視角分析模型，關(guān)注市場變化

　　神華集團(tuán)利用基礎(chǔ)報表體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和OLAP工具，建立了集團(tuán)多視角分析模型，從結(jié)構(gòu)、趨勢等角度進(jìn)行計(jì)劃、同期、實(shí)際的年季月分析。

　　 特別是運(yùn)輸成本分析、銷售價格分析等這些富有神華特色的業(yè)務(wù)分析模型，為集團(tuán)公司經(jīng)營、決策各層級提供了所需的信息支持，給集團(tuán)帶來了巨大的價值。下面從幾個方面進(jìn)行深入闡述：

　　應(yīng)用步驟六：優(yōu)化集團(tuán)價值鏈

　　神華集團(tuán)的四大核心主業(yè)板塊為煤炭、電力、煤制油、金融。其中，煤炭是基礎(chǔ)，電力、煤制油、金融是平臺，為煤炭板塊服務(wù)，共同構(gòu)成集團(tuán)的核心競爭力。集團(tuán)的煤炭板塊不止于煤炭生產(chǎn)的概念，而是擁有集團(tuán)自己的鐵路、港口，自己的船隊(duì)（小型，用于補(bǔ)缺），擁有龐大的國內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)，形成了煤炭基本價值主鏈。同時，集團(tuán)積極發(fā)展以煤炭資源為基礎(chǔ)的價值縱向延伸模式：如煤炭—電業(yè)—市場、煤炭—液化(煤變油)—化工—市場等。這樣，在集團(tuán)下屬神東公司煤炭產(chǎn)量每年以千萬噸級增加的情況下，保證了煤炭生產(chǎn)多少，就能運(yùn)出多少，就能銷售或者使用多少，同樣，煤炭需求有多少，就能生產(chǎn)多少，也能運(yùn)出多少。實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)獨(dú)一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍。

　　面對如此龐大的集團(tuán)價值鏈，神華集團(tuán)通過建立信息集中平臺，進(jìn)行價值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價值鏈條，最終實(shí)現(xiàn)整個價值鏈的增值。

　　集團(tuán)價值鏈條的每個環(huán)節(jié)都有其控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過信息化建設(shè)把握住這些關(guān)鍵點(diǎn)，就能夠從技術(shù)層面和管理層面來全面掌控集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作：神東煤炭開采采用高度信息化的集控模式，控制室、調(diào)控中心可以操縱采煤機(jī)生產(chǎn)，指揮煤炭運(yùn)出的全部自動運(yùn)作；公司龐大的資產(chǎn)由EAM資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效管理，同時將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)了公司固定資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥網(wǎng)上審批，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)自動核對資產(chǎn)賬；集團(tuán)北京總部神華大廈的總調(diào)度室直接掌握集團(tuán)的煤炭生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、港口運(yùn)營等各業(yè)務(wù)進(jìn)行的實(shí)時情況，每一批煤、每一車皮、每一條船、每一港口噸位的具體情況均可實(shí)時查詢、監(jiān)控。

　　這樣，通過建立信息集中平臺，集團(tuán)能夠精確地知道什么地方存在更大利潤空間，如何開發(fā)新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，如何選擇客戶群及通過什么方式與之建立密切聯(lián)系。通過進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化，優(yōu)化集團(tuán)價值鏈，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值增值。

　　六、應(yīng)用效益

　　“依托用友ERP-NC系統(tǒng)構(gòu)筑的集中財(cái)務(wù)平臺，神華金財(cái)工程不但實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控，更為集團(tuán)業(yè)績的考核和分析決策提供了基礎(chǔ)。”神華集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理翟日成講。