內蒙古平莊煤業集團紅廟煤礦

員工隊伍現狀及發展途徑的分析與思考

1989年12月1日正式移交投產的紅廟煤礦是目前年生產原煤150萬噸以上的現代化大型煤礦，座落在內蒙古赤峰市元寶山區萬畝林中，素有“礦在林中、人在花中”之美譽。該礦現有在崗員工2660 人，各類專業技術人員148 人，黨員 468人，離退休職工 923人，礦區員工和家屬近萬人。

員工是煤炭企業安全生產的主體，員工隊伍的構成、素質及發展方向決定著企業的興衰，尤其是隨著煤炭工業生產力的發展和科技水平的提高，對員工隊伍的素質和結構提出了越來越高的要求。就目前我礦員工隊伍的現狀而言，提高員工隊伍整體素質、建設好“五支隊伍”、打造“四有”優秀員工隊伍是礦黨委、礦當前乃至長遠發展的一項戰略任務，也是走科技興企、人才興礦之路的迫切需要。

一、      員工隊伍的現狀

礦黨委政工部通過深入到基層連隊、班組與員工座談，走訪談心，填寫員工工作狀況摸底調查卡等形式，廣泛深入地了解、調查員工隊伍的現狀，發現目前我礦員工隊伍與現代企業發展和我礦改革發展存在許多不相適應的地方，主要表現在以下幾個地方：

1、文化層次偏低。主要以初中以下文化程度為主，盡管這幾年一些技校生相繼補充進來，但又不能得到很好的發揮。隨著我礦生產結構的調整和技術、裝備水平的不斷提高，員工低文化狀況已經制約著我礦的改革發展和科技水平的提升。

2、隊伍素質提高難。盡管我礦為改變員工隊伍素質偏低的現狀，投入了較多的人力、物力和財力，各類培訓常年不斷，也占據了員工較大的精力，但員工的素質并沒有從根本上有大的改變。一些慣性思維、慣性做法、習慣性“三違”依然存在。究其原因：一是培訓方式單一化。只注重安全技術素質的培訓，而對員工綜合素質的提高相對不足。二是教學內容空洞化。培訓中只講本本，不做現場的輔導和示范，脫離生產實際，必然影響培訓的質量。三是教學思想被動化。培訓往往是為了達標而被動應付，沒有從根本上建立一套員工知識需求預測和培訓機制，造成每年都有大量的員工進行培訓，但真正學有所成的就寥寥無幾。由此可見，重數量輕質量、重形式輕實質、重達標輕效果是員工隊伍整體素質難提高的主要因素。

3、真正的技術人才匱乏。在實際工作中，對技術人才的重視程度不夠，技術人才缺乏良好的成長環境。再加上一些企業優厚年薪的吸引，本礦工程專業技術人員收入的實際狀況，人才流失嚴重，導致技術人才匱乏。

4、人才結構比例失調。管理人員層層淤積，重復設崗，機構龐大。主要原因：一是井隊的粗放管理和對人才的重視不足，造成技術人才作用不能充分發揮；二是煤炭傳統的“大而全”的管理模式，給一些“投機鉆營”之人提供了“用武之地”，通過各種關系和渠道走上管理崗位，吃企業的“大鍋飯”。三是煤礦艱苦的井下作業環境，使一部分“安圖求逸”的人想方設法浮在“管理層”，而造成真正的人才流失。

5、冗員問題制約了生產效率的提高。主要有以下幾方面原因：一是由于我礦先天設計不足，點多、面廣、戰線長、煤炭附存條件差，是我礦的現實狀況。從而導致占用設備多、崗位設置多、巷道維護人員多；二是管理上的不到位，導致人浮于事；三是煤炭特殊的作業方式，造成傷、病、殘人員較多，需要不斷地流向地面安置，而造成地面日益膨脹的人員結構。

6、用工制度的不協調。由于歷史的原因和我礦大開拓建設的需求和巷道壓力大的影響，需補充大量人員，原先礦里通過招收農民協議工（后來一部分已轉為正式工）、從元寶山礦、 五家礦調入了大量的工人。使我礦一方面背負著沉重的冗員“包袱”，而另一方面又需要大量的“外用工”。

二、      加強員工隊伍建設的有效途徑

根據我礦員工隊伍的現狀，應從以下幾個方面入手：

1、完善企業繼續教育與院校教育的銜接體系。一是通過委托培訓關系實現人才的“嫁接”，補充企業高、精、尖技術人才的不足，帶動專業技術隊伍的發展；二是實現技術“嫁接”，就是引進先進技術成果和實現自主創新，推動企業的科技進步，實現與現代先進的采礦技術的接軌。三是加強企業內部培育人才的力度，滿足企業一般人才的需求。通過崗位練兵、技術比武、“五小”攻關、導師帶徒等途徑，培養各類技術人才。

2、建立育人機制。把育人作為創建學習型企業的一項

重要內容。根據我礦員工隊伍實際，重點解決四大矛盾：一是生產與培訓的矛盾。在培訓上要方式靈活，變課堂教學為陣地實踐教學為主；在師資配備上，既要有專職的理論教師隊伍，又要理論與實踐相結合，才能達到提高教學效果的目的；二是培訓與效果的矛盾。就是變被動為主動，探索新的方式方法。三是內容與需求的矛盾。培訓內容要豐富，不僅注重安全生產技術培訓，而且著重員工隊伍綜合素質的提高。四是不能搞“一刀切”。由于員工的文化層次、技術層面、職務層面不同，因此要分層施教，采取不同的教學方法，確定不同的教學目標。對專業技術人員重點培訓先進的新工藝、新技術。對各類管理人員重點培訓現代企業管理理念和改革思維觀念。對技術工人重點培訓技能操作、業務流程等內容，對一般崗位員工重點培訓職業道德、操作規程、安全業務等常規知識。

3、實現人力資源的優化配置。按照集團公司1:10定

位要求，分步實施、穩步推進；通過勞動組織整頓，在機構設置上，一是并機構、撤建制。二是減層次、減指數。通過優化勞動組織結構，使一線、輔助、地面人員進一步得到優化。

4、破除三種陳舊觀念的束縛。一是徹底打破“唯好人

觀”。“唯好人觀”表現為用好人不用能人，看為人不看業績，唯資歷不唯能力，講情感不講原則，這種“唯好人主義”的觀點不徹底打破，最終只能導致庸人治企、人衰企敗；二是徹底打破“傳統人事觀”，“傳統人事觀”就是企業人與事的一般結合，是一種被動的人事管理制度，沒有把員工作為企業的第一資源去開發利用。只有樹立全新的人力資源管理理念，暢通人力資源流通渠道，人力資源才能得到最大的優化配置。給想干事者以機會，給能干事者以崗位，給干成事者以職務，讓員工的活力競相迸發，讓人力資源的能量得以充分涌流；三是徹底打破“一崗定終身觀”。傳統的用人管理往往是一崗定終身，要想改變自己的工作崗位，難乎其難，甚至只有靠托關系、走門路，這勢必造成企業用人管理上的一潭死水。只有引入競爭機制，遵循“公開、公平、公正”的原則，上崗靠競爭、管理靠聘用，不唯學歷、不唯職務、不唯資歷、不唯身份，誰能獲得發揮聰明才智的機遇，誰就能找到適宜自己的位置，只有這樣，企業才能擁有強大的生命力和市場抗沖擊力。

5、在創新選人用人機制上進行探索。以激發學習力、創新力、競爭力為切入點，下功夫，用力氣建設好“五支隊伍”。一是努力建設一支“政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好”的“四好”班子群體；二是努力建設思想政治素質好，具有強烈的事業心和責任感，忠誠企業、忠誠崗位、經營管理能力強。熟知現代企業管理知識的經營管理人才隊伍；三是提出抓好專業技術人員的教育培訓，建設一支數量充足、結構合理、具有創新能力的專業技術人才隊伍；四是建設一支高素質在全礦各項工作中充分發揮先鋒模范作用的黨員隊伍；五是建設一支有理想、有道德、有文化、有紀律，熟知本崗位知識、技術技能的優秀員工隊伍。  

6、繼續在打造紅煤先進文化上進行探索，努力把企業倡導的要求培樹成為員工自覺遵守的先進理念，以先進理念引領員工行為，促進企業健康發展。

紅廟煤礦黨委政工部   唐占國