素有西部能源造血機器之稱的寧煤集團，是神華集團在原寧煤集團基礎上通過增資擴股于2006年初掛牌的大型能源企業,主要經營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機械制造等，年生產能力達到3300萬噸。

作為國有大型煤炭能源企業，寧煤集團的信息化算得上比較早的，從上世紀90年代開始就已經逐步開展信息化工作。各家軟件雖然各有所長，但難以整合，無法形成統一的信息化系統平臺。

具體表現在:財務業務內容手工處理，無法滿足和適應集團業務發展和財務集中管理的需要;不同的會計制度、核算軟件使電算化和手工操作并存，集團財務報表合并靠手工，時效性差，錯誤多;應收款債權到期、超期預警無法自動實現，造成責任不清，回款指標不能按時完成;市場信息、客戶信息管理不完整，沒有健全的信息溝通平臺，不能與管理鏈接，不能及時準確考核業績指標，嚴重制約企業規模化發展。

全局化的宏偉構思

“一個企業的信息化實施并最終實現長遠發展，應該和軟件公司是一個相互成長的過程。只有注重長遠發展的軟件企業在軟件靈活性、功能完善性等各方面才能滿足寧煤整體發展需要。”寧煤副總經理兼財務總監賀國榮表示，基于種種考慮，寧煤選擇了金蝶EAS。

話里話外，都透露出，寧煤的“豪賭”，是出于一個整體的構想。寧煤是一個高速發展的集團，業務涉及廣。信息化作為集團加強對基層控制、提高工作效率和質量、實現管理協同的工具，必須有一個集中的信息化平臺去推進。

集中寧煤財務管理思路，引進國內外先進理念，綜合對金蝶軟件功能的了解，以及實施過程中總結的經驗，以此形成寧煤自己的財務管理模式，再通過調整形成一種可實施的管理思路:從財務入手，早期的重點主要是資金、核算、預算、資產和結算五個方面。在試點成熟以后，再逐步推廣物流，然后是資金監控、分析和考評，再逐步延伸到商業智能、戰略、項目管理、績效考評等領域，按照寧煤業務的梳理進展和金蝶軟件的完善程度分步實施，成熟一個推行一個，而規則是按照寧煤ERP整體規劃進行考慮，逐步達到“五性”目標（全面性、兼容性、科學合理性、操作性、可塑性），最后形成一個平臺化的集團ERP管理系統。這就是賀國榮全局化的一個思路。

2004年5月入駐寧煤，金蝶EAS系統的真正實施是從2004年10月開始的。到目前為止，整個項目已經運行了三年，基本完成了財務和人力資源的的信息化重建。

在財務實施過程中，寧煤是按照兩個層面來推動的，一個是圍繞業務;一個是圍繞管理。圍繞業務是以寧煤最基本的業務（即財務管理的最基本的職能:資金管理、資產管理、預算管理、核算管理）先進行推，在集團層面歷練成熟后，再克隆推廣到基層。在這個過程中，管理也得到了提升。接著再做物流系統、分析系統、考評系統等基礎管理，使之管理層次提升，并逐步抬升到中高級階段的管理，然后再克隆到基層。

隨著寧煤財務管理信息化的推進，網絡建設已經完成，核算軟件的通行、業務的樹立也已到位，這時寧煤提出:由多分級的財務核算整合為兩級核算，再逐步從兩級核算推行兩級管理。

從多級到兩級的跨躍

在重建信息化的過程中，怎樣實現實際需求和軟件的對接，這是一個至關重要的問題。“怎樣把原來手工的業務流程結合到計算機管理理念？審視現有流程并進行梳理，確定合理的工作流程和管理標準才是關鍵，信息化的成敗也在于此。”賀國榮介紹說。

如何對接財務人員的管理思路和計算機設計人員的設計思路？是否有足夠支持網絡和硬件搭建投入？軟件實施時，這個軟件怎樣量體裁衣的與企業實際結合起來？這是在梳理現有業務流程時要通盤考慮的三個問題。

破除原有的信息化路子，對任何企業來說，都是一次痛苦的蛻變，對寧煤這樣的國有企業尤其如此。對寧煤來說，由多級到兩級，并不僅僅是簡單的業務調整，還會涉及到業務整合，人員調整和部門調整。“這是一個執行力和控制力的矛盾，如果控制力強，執行力就強，阻力就相應減小。” 賀國榮認為。

和其他企業無異，寧煤早期的控制力也是通過一套管理體制和相應的管理制度來實現對人、財、物的控制。隨著集團業務拓展越來越寬，基于公司的控制力造成控制成本和管理成本高昂，總部親自親為的做法對調動基層積極性存在嚴重的影響。

為了加強這種控制力，寧煤提供了這樣一種思路:一是采取導向型管理模式，即做一種管理核心，更注重制定一套管理戰略，建立一套科學的管理制度，并通過一系列考評手段完成激勵和約束。在管理過程中，嚴格推行基本的管理制度，這是寧煤控制的最主要的手段。其次通過信息化把基本管理手段實現。第三是從企業自身文化及人力資源的培養入手，來采取集權和授權相結合的模式。

每一層管理可以通過網絡實現，每一層級都把財務輻射到財務管理工具、資源、財務的信息資源等，輻射到生產、服務、銷售每一個業務模塊當中去，把財務理念注入進去，把它作為管理的前提。會計作為業務的處理中心要集中，但財務管理是越深入基層越好。要想實現二級管理，首先把財務和管理分離開。否則財務管理高度集中到兩個區域以后，管生產的不懂財務，管理其他的都不懂財務，是對企業有阻力的。

兩級核算的實施效果不亞于推行信息化對于寧煤傳統財務向現代財務管理轉型。信息化和制度化等基礎管理到位后，就能成倍的提高效率，兩級管理又可以把效率再提高一倍。“以后兩級可能還要進行調整，整個集團達到集中式的管理”，賀國榮表示。

金蝶信息化方案的實施打破了時間和空間的概念，解決了寧煤點多面廣區域分散的問題，實現了兩級控制在區域上的影響。信息化的推行是寧煤提高財務管理的一個根本手段，而多級到兩級的管理使寧煤在現有財務可調控資源中又提高了資源的整合力度，因此從多級到兩級對寧煤來說，是一個關鍵點。

重在服務

實施過程中的服務以及后續的服務支持一直是寧煤比較看重的問題。作為一個年輕有為、年僅34歲就已是擁有250多億資產能源企業的老總來說，賀國榮對管理理念創新、服務支持看得尤其重要。

“賀總是一個特別認真、注重細節、專業性強的人，從最開始軟件的實施賀國榮就一直陪在現場，親自主導軟件的每個實施環節，經常在其它員工下班后，一個人到現場摸索細節，這對一個老總來說是難能可貴的。”還沒跨進寧煤集團的大門，寧煤員工就向記者介紹到。也許正是這種老總親自親為的作風，使軟件的實施非常順暢，當然這也離開不了金蝶即時、到位的服務支持。

“它自上而下的服務機構很健全，和我們直接接觸的就有銀川、西北區和總部，而且能夠站到用戶需求的角度考慮問題。針對寧煤，金蝶成立了一個專門的項目組，以便于隨時就實施情況進行溝通。”賀國榮介紹，前期的溝通主要重在跟實施人員進行溝通，事實上這種溝通方式還是比較順暢的，但是溝通效果并不是很明顯。因為業務人員和軟件實施人員在溝通的時候，他們站的角度、高度都不一樣。針對這種情況，寧煤采取了新的溝通方式，即:寧煤的財物高級管理層和金蝶的高級管理層進行溝通，這種溝通非常順暢，而且也很容易達成共識，然后再通過財務業務人員和金蝶業務人員實施和落實，同時由于管理層可以調動的資源范圍比較大，因此各方面實施效果非常明顯。

全局化的指導構思，多級到兩級跨越使效率和質量的改善，全方位的服務支持，都將隨著信息化的日益深入，最終實現寧煤做大做強的預想。

來源：賽迪網