三、神華寧煤集團推行精細化管理的效果

通過兩年的實踐, 神華寧煤集團精細化管理實現了從無到有的建立、從無序向有序的轉化、從點到面的推廣, 煤炭生產單位均構建了精細化管理體系并按期推進。通過精細化管理的實施, 集團公司的管理方式進一步規范, 經濟增長方式實現了外延式增長向內涵式增長的轉變, 實現了精細化管理的近中期目標,企業管理工作取得了顯著的成效。

1. 建立并完善了以“四位一體”為工作機制的規劃與策劃體系。基層49 家單位完善了這一工作機制。集團公司、基層單位三年滾動規劃、投資預算、經營測算、財務預算做到了統籌安排, 同步推進, 實現了“四統一”和“四歸口”, 優化了規劃與預算流程, 減少了部門間推諉扯皮, 提高了規劃、預算質量和效率。

2. 構建了以“年度戰略實施計劃”為執行指南的責任體系。在三年滾動規劃的基礎上細化、深化、量化首年度戰略目標與任務, 超前謀劃未來一年內的工作, 并在時間、空間、責任人上分解落實, 使各級管理者對全年工作做到早知道、早安排、早行動。

3. 構建了統一、實時、靈活、安全的信息化網絡平臺, 在物流、經營、人力資源、安全監測、財務、辦公自動化等方面實現了管理信息化, 確保了瓦斯監測、質量管理、定額管理、成本費用動態控制與分析等, 有力地支持了精細化管理工作的開展。

4. 健全了本質安全目標責任體系。安全指標細化、量化到班組、個人, 層層分解落實。在安全管理上,對“三違”在統計的基礎上進行了細致的類別劃分,將常見的“三違”事故分為A、B、C、D 四類, 逐步實現了人治管理向法治管理的規范。與2005 年相比,截至2007 年11 月, 百萬噸死亡率由0.348 降到0.1,重傷率由0.4 降至0.12, 輕傷率由1.49 降至0.9。

5. 建立了完善的定額管理體系。集團及各基層單位根據實際情況分別制定了勞動定額、材料定額、水電消耗定額、設備定額、能耗定額等指標體系, 2005 年相比, 截至2007 年10 月, 可控成本費用比例由90%降低至80.4%以下。

6. 優化了生產、經管相關業務流程。神華寧煤集團成立以來, 已對內部流程進行了兩次優化, 使業務流程易于操作, 便于銜接。對分散的煤質管理、地銷煤銷售資源等分別進行了整合, 成立了煤質檢測中心、地銷煤分公司等。與2005 年相比, 煤炭質量、銷量、價格都有了大幅度的提升。